Необходимость изменения парадигмы управления

МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

 

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

 

 

Попазова О.А., Прозоровская К.А.

 

Модели стратегического управления персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 132 с.

 

В учебном пособии рассматривается комплекс вопросов, связанных со стратегическим управлением персоналом: его философия и сущность, место стратегического управления персоналом в общеорганизационной стратегии, вопросы формирования кадровой политики и кадровой стратегии, модели стратегического управления персоналом, стратегический маркетинг и развитие персонала.

Учебное пособие предназначено для студентов, изучающих курсы «Управление персоналом организации» и «Маркетинг персонала», а также для всех, кто интересуется вопросами управления.

 

 

Рецензенты: к.ф.н., доцент кафедры философии и социологии СПбГМТУ Смагин Б.А.

к.э.н, доцент кафедры общей экономической теории СПбГУЭФ Пшеничникова С.Н.

 

 

© О.А. Попазова,

К.А. Прозоровская,

Издательство СПбГУЭФ, 2012

 

 

Содержание

 

Введение........................................................................... 4

Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом....................................................................... 5

1.1 Необходимость изменения парадигмы управления.. 5

1.2 Понятие стратегии. Метод и стратегия.................... 17

1.3. Философия управления персоналом..................... 26

1.4. Стратегическое управление организацией............. 28

1.5. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом............................................... 34

Глава 2. Кадровая политика и кадровая стратегия......... 44

2.1 Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики....................................................................... 44

2.2. Разработка кадровой политики в организации....... 56

2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления............................ 63

2.4. Модели стратегического управления..................... 77

2.5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии...................................................................... 84

Глава 3. Методы стратегического управления персоналом........................................................................................ 98

3.1. Особенности тактического и стратегического управления. Повышение требований к стратегическому управленцу................................................................... 98

3.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом............................................. 107

3.3. Стратегический маркетинг персонала.................. 110

3.4. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 121

Заключение................................................................... 130

Библиографический список............................................ 131

 

 

Введение

 

Важной составной частью деятельности в сфере управления персоналом организации является реализация функции стратегического управления кадрами. Это необходимо для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также для повышения привлекательности фирмы на рынке труда.

Способность фирмы привлекать и закреплять кадры –важнейшая составляющая ее успеха, поскольку современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал - ключевой фактор, определяющий эффективность использования всех остальных ресурсов.

К настоящему моменту стратегическое управление кадрами превратилось в развитую научно-прикладную деятельность, определенную философию управления человеческими ресурсами, вид профессиональной деятельности кадровых работников, комплекс конкретных функций.

Учебное пособие предназначено для студентов старших курсов специальности «Управление персоналом», которые уже знакомы из курсов, читаемых ранее, с основами управления персоналом и общими теориями менеджмента. В конце глав приведены вопросы для самоконтроля и задания, призванные закрепить изученный материал и стимулировать мышление.

 

Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом

 

Необходимость изменения парадигмы управления

 

В нашей стране лишь в 90-е годы прошлого века начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партисипативно-кооперативному, или «соучаствующему» стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голова, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их «гуманистическими сотрудниками». Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1.

 

Прожектеры	«Гуманистические сотрудники»
Безынициативные исполнители	Сторонники сиюминутного эффекта

 

Рис. 1. Типы сотрудников в организации по М. Хильбу

 

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

• Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

• Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

• Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

• Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

• Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей , которые определяют деятельность человека: 1. материальное благополучие, власть, слава; 2. творчество, знания; 3. духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить три группы:1. любые, в том числе криминальные средства; 2. законные средства (в рамках юридических норм); 3. средства, отвечающие религиозным нормам.

Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является «задачей линейных руководителей по исправлению недостатков», - говоря словами М. Хильба . Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде рис. 2.

 

Временные рамки эффекта
Уровень 2 Работа с персоналом как задача функциональных отделов Фаза институционализации управления	Уровень 4 Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию Фаза целого (системного) предпринимательства
Уровень 1 Работа с персоналом как административная задача Фаза бюрократического управления	Уровень 3 Работа с персоналом как «задача ремонта, выполняемая линейными руководителями» Фаза импровизации в управлении персоналом
Реакция на проблему	Профилактика проблем

 

Рис. 2. Уровни развития управления персоналом

 

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри Европейского Союза (ЕС), т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (рис. 3).

Уровень стратегической ориентации
Подход с позиции централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия)	Интегрированный подход (Швеция, Швейцария)
Механистически-легализованный подход (Италия, Великобритания, Германия)	Децентрализованный нескоординированный подход (Дания, Нидерланды)
Низкий	Высокий

 

Рис. 3. Подходы к управлению персоналом в разных странах

 

Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

• на предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.

• на предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.

• на предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.

• на предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями. Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют «типичные» для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония.

Все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: «Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции». Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Рассмотрим основные недостатки теории управления персоналом. В восьмидесятых годах прошлого века стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: «Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство».

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было «в зародышевом состоянии», - как справедливо отмечал М. Хильб . С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

3. Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования;

4. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19- го - начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как объект управления, причем, главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915).

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Причем, в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а «управление человеческими ресурсами» рассматривается как стратегическая работа с персоналом, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к «экологии» внутри межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход развивался в 90-е годы XX века в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурный) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно начали разрабатывать еще в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы;

• человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат;

• функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.

Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а, следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала.

Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий на предприятиях Западной Европы, а также и в России.

Экономическое положение на Западе отечественные авторы, как правило, называют «сложным», а западные ученые - кризисным. Особенно обостряется социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы.

Ряд фирм меняет подход к найму персонала: середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предложить какой-нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

1. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится.

2. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

3. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла.

«Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод Йеманс. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему».

Между тем, подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Так в этой связи пишет М.Хильб : «Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект». Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: «Щедрая оплата - довольный персонал». В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: «Низкая оплата - посредственный персонал». Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб , - исходящая не из принципа: «или – или», а из принципа: «как, так и», то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: «умеренная оплата - довольный персонал».

В целом, такое положения в странах Запада и в России к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой.

Таким образом, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Вероятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социального и материального роста. Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям.

Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления персоналом предприятия.

Возросли темпы преобразования рабочей силы, экономики, организационной культуры как в странах переходной экономики (Восточная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информационного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте. Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и потребностями предпринимателей. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень, шире привлекать к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы.

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей. Хотя в настоящее время ситуация начинает изменяться к лучшему: в вузах стали готовить специалистов в области управления персоналом.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Однако, там процесс совершенствования начался значительно раньше. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США уже в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.