Навигатор для профессионала № 2 «Проектируем корпоративную архитектуру»
2.1. Бизнес-инжиниринг Бизнес-инжиниринг – создание и применение бизнес-приложений при использовании системных и электронных моделей деятельности компаний и организаций. Бизнес-инженер – инженер по созданию и эксплуатации бизнес-приложений. Формы предоставления инжиниринговых услуг – консалтинг, управление исполнением проектов, исполнение проектов и сервисов, эксплуатация систем. Процессы создания объекта – инициирование, создание, эксплуатация, реконструкция. Модель – системное описание объекта на основе специализированного языка, выполняемое с целью решения определенных задач. 2.2. Системное описание деятельности компании Система – целостное множество элементов; составляющие системы – компоненты, подсистемы, элементы. Структура – компоненты, элементы и связи; типология структурных описаний – структурные срезы (частные структуры), архитектуры. Функция – предназначение или вид деятельности. Процесс – преобразование входа в выход; типология процессов общая – горизонтальные индивидуальные, горизонтальные межфункциональные, вертикальные, вложенные; типология процессов по сферам – основные, поддерживающие, управленческие. Проекты – совокупность процессов, обеспечивающих решение уникальной задачи. Система – не просто множество элементов, связанных отношениями, а принципиально целостное множество элементов, физически и (или) концептуально связанных отношениями. Компонента системы – любая часть системы, вступающая в определенное отношение с другими ее частями. Подсистема – такая целостная часть системы, которая сама образована из компонент. Подсистему можно рассматривать как меньшую систему в системе более высокого порядка. Элемент – предел членения в рамках данного качества системы. Он не состоит из компонент и представляет собой нерасчленяемый элементарный носитель именно этого качества системы. Таким образом, исходным для выделения понятия «элемент» является выделение того качества системы, для которого ищутся элементарные его носители. Действия, операции – предел членения (элементы) бизнес-процессов. Система управления – системный комплекс методов и средств воздействия субъекта на объект управления для реализации поставленных целей. Модель – прикладное описание объекта на специализированном языке. Структура (вообще) – представление системы как совокупности относительно инвариантных, устойчивых, однородных в определенном смысле подсистем и элементов, а также их взаимосвязей между собой. Структура (частная), структурный срез – выделение для решения поставленной задачи типа компонент и связей между ними. Архитектура – представление состава относительно разнородных ключевых компонент системы, возможно обладающих описанием собственной структуры, а также их взаимосвязей между собой. Корпоративная архитектура компании – системное представление ключевых структурных срезов компании, применяемое для решения прикладных задач организации деятельности. Функция системы, или функция ее компонент – предназначение или реализация, проявление относительно устойчивой реакции на взаимодействие внутри системы или вне нее. Функция – устойчивый обособленный вид деятельности. Функциональная структура – иерархическое представление дерева функций. TQM(Total Quality Management) – СМК(система менеджмента качества). Восемь принципов СМК: ориентация на потребителя, вовлечение руководства, вовлечение сотрудников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянные улучшения, принятие решений, основанных на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Процесс по ISO 1994 – совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в исходящие. Существенным в определении является упор на организацию и преобразование ресурсов в ходе реализации процесса, а сами ресурсы часто рассматриваются как вход процесса. Процесс по TQM – организованная деятельность, предназначенная генерировать предварительно установленный определенному пользователю выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. При такой точке зрения ресурсы, как и деятельность, включены в процесс, а входом являются приходящие извне потоки от других процессов. Процессу сопутствующие понятия – выход (результат) процесса – продукция или услуги. Вход процесса – комплектация и поставки. Руководитель процесса. РrМ(Process Manager) – лицо, ответственное за его качественную реализацию. Границы процесса – определяют начальный и конечный интерфейсы проекта, интерфейс между процессом и его пользователем и потребителем, устанавливаются в процессе описания процесса и допускают определенные подвижки. Граница выхода – располагается за последней операцией процесса. Граница входа – предшествует первой операции процесса. Интерфейсы процесса – зона, в которой взаимодействуют операции. Первичный выход – основной выходной результат процесса. Вторичный выход – побочный выходной результат процесса, который может быть востребован вторичными клиентами процесса. Первичный вход – поток объектов, инициирующих запуск процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Вторичный вход – поток объектов, обеспечивающих штатное протекание процесса. Выходные требования – отражение нужд и ожиданий потребителя. Входные требования – отражение требований к входу, обеспечивающих выполнение выходных требований. Процессов базовые виды – индивидуальные горизонтальные процессы – выполняются отдельными исполнителями (организационными звеньями). Межфункциональные горизонтальные процессы – выполняются многими исполнителями (организационными звеньями). Вертикальные процессы – отражают взаимодействия исполнителей (организационных звеньев) по вертикали.Интегрированные процессы – отображают деятельность исполнителей по вертикали и по горизонтали. Вложенные процессы – входят в состав более сложного процесса. Процессов типология предназначения – основные бизнес-процессы: горизонтальные, обеспечивающие преобразование входов в выходы и достижение финальных результатов, соответствующих интересам компании. Бизнес-процессы часто представляют как последовательную цепочку процессов, добавляющих стоимость, поскольку каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Например, для дистрибьюторской компании: маркетинг и планирование сбыта, закупки, транспортная логистика, складская логистика, продажи, послепродажное обслуживание. Поддерживающие бизнес-процессы: горизонтальные, обеспечивающие исполнение основных процессов. Например, для дистрибьюторской компании: поддержка и развитие дистрибьюторской сети, обеспечение информационными ресурсами, обеспечение инфраструктурными сервисами. Управленческие (административные) процессывертикальные, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и обеспечивающими процессами. Например, стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом, операционное управление бизнес-процессами. Проект – уникальная сборка бизнес-процессов, характеризующаяся уникальностью и неповторимостью; координированным выполнением взаимосвязанных действий; направленностью на достижение конкретных целей; ограниченностью по времени (наличием начала и окончания); ограниченностью по ресурсам. PМ(Project Management) – управление проектами. 2.3. Структурирование систем управления Субъект – тот, кто управляет. Объект – тот, кем управляют. Управление –целенаправленное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления. Система управления – целостная методология и средства целенаправленного воздействия субъекта на объект. Модели цикла управления – описание циклического повторения типовых этапов управления. Структурирование систем управления – по применяемым моделям управленческого цикла; по уровням управления; по сферам управления. Связи прямые – целенаправленные воздействия на объект со стороны субъекта. Связи обратные – получение субъектом информации от объекта, учет и оценка субъектом результатов воздействия. Цикл управления в контроллинге – планирование; реализация; контроллинг. Цикл управления по Файолю – планирование, организация, контроль, координация, мотивация. Цикл управления P-D-C-A – Plan – планируй, Do – исполняй, Check – проверяй, Act – активно участвуй в исполнении. Управление стратегическое – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности. Управление операционное – обеспечение, при заданных правилах и регламентах, операционных результатов, при реализации которых достигаются поставленные цели. Управление корпоративное – объектом управления является вся компания, включающая системы стратегического и операционного управления. При этом обеспечивается реализация прав акционеров и поддержание баланса между правами акционеров, задачами менеджмента и ожиданиями сотрудников. 2.4. Корпоративная архитектура Развитие моделей организации – функциональные модели процессы и проекты стратегии и показатели интегрированные модели компаний и организаций. Корпоративная архитектура – общее структурное представление компании. Компоненты корпоративных архитектур – бизнес-архитектура, архитектура системы управления, архитектура информационных технологий. Бизнес-архитектура – системное описание моделей деятельности компании и организации. 2.5. Практикум. Развитие ключевых компонент корпоративной архитектуры Развитие моделей организации – функциональные модели процессы и проекты стратегии и показатели интегрированные модели компаний и организаций. 2.6. Структурное моделирование Организационная структурная схема – визуализация структурных элементов со связями подчинения и вхождения. Функциональная структурная схема – визуализация функций со связями подчинения и вхождения. Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия, организационные звенья и функции компании. Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании. Структурная модель – описание существенных компонент, подсистем, элементов системы и их связей между собой. Нотация – договоренность о способе описания. SWOT-анализ – стратегическая диагностика, при которой выявляются и группируются существенные ситуационные факторы: возможности во внешней среде (Opportunities); угрозы во внешней среде(Threats); сильные стороны компании (Strengths); слабые стороны компании (Weaknesses). ОРД (организационно-распорядительная документация) – специальные нотации описания бизнес-моделей, указывающие значимые структурные характеристики компаний и их связи между собой. Положения – описания деятельности компании посредством организационных характеристик и их связей. 2.7. Практикум. Структурирование в группе компаний Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг. 2.8. Моделирование бизнес-процессов Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности. Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности. Направления использования моделей процессов верхнего уровня: в качестве компонент корпоративной архитектуры, при распределении зон ответственности, в качестве интегрирующей модели детальных описаний процессов и положений. Модель процесса – системное представление для решения определенных задач и использованием специализированного языка способа исполнения деятельности. SCOR-модель – модель логистической цепочки (SupplyChainOperationsReferenceModel), фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг, состоит из пяти процессов: планирование, снабжение, производство, поставка готовой продукции, обработка возвратов. VAD-диаграмма – диаграмма цепочки добавленной стоимости (Value-Added-chain Diagram). К основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Такое разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач. 2.9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса. Клиент (потребитель) – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса. Поставщик – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса. Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев. Подходы к улучшению бизнес-процессов – методика быстрого решения и анализа(FAST) – концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двух дневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней.Бенчмаркетинг процесса – сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ). Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов по улучшению бизнес-процессов. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Данный подход имеет цель максимально приблизить процесс к идеалу. Решения, возможные при построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием методов инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса – объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы; сокращениеуровней функциональной иерархии; делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса; исключениенеиспользуемых выходов процесса; версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии; контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты; созданиенового улучшенного бизнес-процесса. Регламент выполнения бизнес-процесса – предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламенты работы владельца процесса по циклу PDCA. Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке Регламентов. Регламент оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. 2.10. Два принципа организации управления Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций. Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации. Выделить бизнес-процесс – дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры. 2.11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании Владелец бизнес-процесса – руководитель, отвечающий за организацию, совершенствование и исполнение бизнес-процесса. Головное подразделение – подразделение, отвечающее за организацию, совершенствование и, может быть, частично за исполнение бизнес-процесса. Функциональное исполнение бизнес-процесса – упорядоченное представление функций, образующих бизнес-процесс. Вертикальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процесс, по уровням системы управления. Горизонтальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процессы, между подразделениями одного уровня системы управления. Регламенты вертикального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями разных уровней системы управления. Регламенты горизонтального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями одного уровня системы управления. Ядро корпоративной архитектуры – принимаемая политикой регламентации деятельности компании корневая часть корпоративной архитектуры. Трехуровневая модель бизнес-процессов компании – процессы управления (нацелены на управление деятельностью компании); основные бизнес-процессы (создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли); поддерживающие бизнес-процессы (создают инфраструктуру компании; клиентами являются основные бизнес-процессы). Основные процессы «отстраиваются» от направлений деятельности, а поддерживающие – от основных. При такой политике моделирования число обособленных цепочек основных бизнес-процессов соответствует числу обособленных направлений деятельности. Поддерживающие бизнес-процессы понимаются как универсальные и одновременно направлены на все основные, да и управленческие процессы. Пошаговая детализация регламентации бизнес-процессов «методом колодца» – владелец бизнес-процесса организовывает деятельность по более детальному его описанию или участвует в ней. Часто такую деятельность начинают с разработки функционального наполнения бизнес-процессов. Горизонтальные процедуры – процедуры, составленные из функций (операций) одного уровня, описывают взаимодействие функций на одном уровне системы управления. Вертикальные процедуры – процедуры, составленные из функций (операций) двух уровней системы управления, описывают взаимодействие функций разных уровней системы управления. Смешанные процедуры – процедуры, содержащие горизонтальные и вертикальные взаимодействия. Схема детализации моделирования и регламентации деятельности компании по шагам – разработка корневых моделей, функциональных моделей, моделей и регламентов взаимодействия, регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности. Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов. Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функциональных бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД. Разработка моделей и регламентов взаимодействия – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия. Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшения организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR. Применение процедур регулярного мониторинга и улучшений регламентов и моделей – важное свойство современных методологий процессно-ориентированного подхода. Классификация функций по организации деятельности – функции группы X (функции первичной деятельности, направленной на предоставление конкретных продуктов и услуг); функции группы Y (функции вторичной деятельности, направленной на улучшение основных функций группы X); функции группы Z (направлены на улучшение основных функций группы Y). Функции группы Y связаны с улучшением исполнения основных функций. В современном менеджменте их связывают с методами повышения эффективности и управления затратами, а функции группы Z – с подходами системы менеджмента качества, задающей требования к построению систем организации деятельности компании и контролирующей соблюдение принципов управления эффективностью. 2.12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента. Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение. Структурирование – установление смысловых связей между частями системы. Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов. Функция – определяют необходимые действия организации для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности. Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня. Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций. 2.13. Мониторинг и актуализация корпоративной архитектуры Актуализировать – делать актуальным, насущным, важным. (Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный). Мониторинг – 1. Постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям. 2. Наблюдение, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи с хозяйственной деятельностью. (Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный). Мониторинг корпоративной архитектуры – комплекс процессов, процедур, средств и методов контроля и наблюдения за ходом развития компонентов корпоративной архитектуры и корпоративной архитектуры как единой системы в целом, осуществляемых руководством и специально назначенными подразделениями/сотрудниками компании с целью получения объективной информации о текущем состоянии корпоративной архитектуры, оценки динамики развития и подготовки предложений по управлению развитием корпоративной архитектуры. Мониторинг – специально организованная и постоянно действующая система необходимой отчетности, сбора и анализа информации, проведения дополнительных информационно-аналитических обследований и оценки (диагностики) состояния, тенденций развития и конкретных региональных проблем корпоративной архитектуры. Объекты мониторинга – компоненты корпоративной архитектуры, связи между компонентами корпоративной архитектуры, процессы развития корпоративной архитектуры. Предмет мониторинга – сложная совокупность процессов и явлений в системе корпоративной архитектуры. Выделяют следующие комплексные направления мониторинга корпоративной архитектуры: стратегия, структура, бизнес-процессы, функции, проекты, ответственность, управление, автоматизация, качество. Задачи мониторинга – организация наблюдения, получение достоверной и объективной информации о протекании процессов в системе корпоративной архитектуры; оценка и системный анализ получаемой информации, выявление причин, вызывающих тот или иной характер бизнес-процессов в системе корпоративной архитектуры; выявление факторов, вызывающих угрозы для устойчивого развития корпоративной архитектуры в настоящее время и в перспективе; обеспечение органов управления информацией, полученной при осуществлении мониторинга корпоративной архитектуры; разработка прогнозов развития ситуации в системе корпоративной архитектуры; подготовка рекомендаций, направленных на преодоление негативных и поддержку позитивных тенденций в процессах развития корпоративной архитектуры, доведение их до органов управления. Требования к мониторингу – достоверность мониторинга (использование информационных данных и системы мониторинговых показателей (индикаторов), наиболее полно и достоверно характеризующих исследуемое явление); оперативность (ориентация на сокращение времени сбора и обработки информации с целью возможности принятия экстренных управленческих решений, если того требует складывающаяся ситуация); систематичность (осуществление мониторинга в течение более или менее длительного срока с определенными интервалами сбора информации. Относительно стратегического планирования длительность мониторинга должна покрывать период реализации стратегии и период оценки последствий, результативности достижения стратегических целей и выявления новых проблем стратегического характера); комплексность (одновременное отслеживание динамики показателей, характеризующих различные стороны развития. При этом возможен как мониторинг каждого отдельно взятого показателя, так и сведение их в интегральный показатель, позволяющий судить о процессе реализации стратегии в целом); независимость и объективность. Принципы организации мониторинга – целенаправленность, комплексность оценки, тождественность, системность, репрезентативность, экономичность, максимальная информативность результатов, непрерывность наблюдения за объектами, периодичность снятия информации о происходящих изменениях, сопоставимость применяемых показателей мониторинга во времени. Организация мониторинга корпоративной архитектуры – выделение бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение функционала бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; назначение ответственных за бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры; разработка регламентов бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение проектов развития мониторинга корпоративной архитектуры; организация управления проектами развития мониторинга корпоративной архитектуры. Инструментарий мониторинга корпоративной архитектуры – регламент мониторинга корпоративной архитектуры; система докладов и отчетов; система принятий решений по данным мониторинга корпоративной архитектуры; технические средства систематизированного хранения и отображения информации; система индикаторов состояния процессов развития корпоративной архитектуры. Основные мероприятия по актуализации корпоративной архитектуры – оценка накопившихся изменений в компонентах корпоративной архитектуры; принятие решений по гармонизации системы корпоративной архитектуры в целом; планирование мероприятий по реализации принятых решений; планирование мероприятий по внесению изменений (при необходимости) в систему мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры. Мониторинг корпоративной архитектуры крупной компании – детальный мониторинг и актуализация ядра системы бизнес-процессов или корпоративной архитектуры; разработка прототипов для тиражирования на периферии (в массе подразделений). 2.14. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты в навигационных слайдах Структурирование стратегии – миссия, корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии, стратегия в области построения адаптации и развития корпоративной архитектуры. Цикл стратегического планирования и контроллинга – сбор информации и стратегические диагностики, стратегическое проектирование и планирование, организация исполнения стратегических решений, стратегический учет, стратегический контроль, анализ, регулирование хода реализации стратегии. Стратегические диагностики – ситуационный анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, маркетинговые исследования, управленческий анализ, анализ бизнес-процессов и организационной структуры, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов. Закон развивающейся системы – целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации. Адаптивность корпоративной архитектуры – приведение организационных решений в соответствие со стратегией компании. Компоненты корпоративной архитектуры – субъект и объект управления; уровни системы управления (корпоративный, стратегический, операционный); функциональные области управления (финансы, экономика, учет, персонал); ключевые взаимодействия (уровней управления, субъекта и объекта). Инжиниринг – консультирование, создание объектов, управление созданием объектов. Пользователи инжиниринга – внутренние, внешние. Ключевые этапы жизни объекта – концепция, создание, эксплуатация, изменение или утилизация. Программа действий инженера – от точки А – «как есть» – к точке В – «как надо». Инжиниринг процессов – описание, моделирование, создание, мониторинг и улучшения исполнения процессов. Инжиниринг систем управления – описание, моделирование и создание, мониторинг и улучшения систем. Способы описания деятельности компании – структура, функции, процессы, проекты… Корпоративные архитектуры – комплексные описания структуры организации деятельности компании.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (571)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |