Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКСГАРАНТСТРОЙ»



2015-11-27 1240 Обсуждений (0)
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКСГАРАНТСТРОЙ» 0.00 из 5.00 0 оценок




 

В ходе проведенного исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «Максгарантстрой» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию инновационной организационной культуры.

Первой проблемной зоной на ООО «Максгарантстрой» был выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

1) руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;

2) руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;

3) руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

4) руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО «Максгарантстрой» является высокая степень «коллективизма». Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это, безусловно, оказывает позитивное влияние. Однако существуют и негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач. На основе этого руководству ООО «Максгарантстрой» стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять уровень коллективизма и индивидуализма: руководителю и сотрудникам не стоит общаться на основе личных взаимоотношений; нужно периодически объявлять конкурс на лучшего сотрудника; организовывать индивидуальные командировочные поездки; иногда предоставлять работу сотрудникам индивидуально.

Также в ходе исследования было выявлено, что в организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

- решения руководителя должны выглядеть согласованными, связанными с нормами и правилами;

- работникам должно быть ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;

- работники не должны испытывать трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;

- распределять работу между сотрудниками по мере ее выполнения;

- за перевыполнение плана, за сверхурочные работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений инновационной организационной культуры в ООО «Максгарантстрой», следует исходить из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь шагов:

a) Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры: проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала; проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия; проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации; проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

1. Выявление и классификация основных противоречий:

- внутри существующей организационной культуры: между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.; внутри производственных групп и коллективов.

- между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия: необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

2. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание: требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности; правила поведения в конфликтных ситуациях; нормы и формы общения между членами организации; нормы и формы общения с клиентами; изменившиеся организационные ценности и т.д. Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям. Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

3. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать: использование организациями собственных СМИ; создание системы ротации персонала; создание системы обучения (повышения квалификации) персонала; работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов); создание системы оценки персонала; создание системы адаптации персонала.

Самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом особенностей выбранной модели изменений, длительности существования организации, половозрастного состава, имиджа организации, выявления агентов и контрагентов изменений, особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным: всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении; проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений; выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

4. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

5. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений. Они могут касаться: нормализации деятельности одного работника; нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

6. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений. Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов: анкетирование работников предприятия; беседы; опросы; проведение собраний трудовых коллективов; прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений инновационной организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Внедрение в ООО «Максгарантстрой» разработанного алгоритма изменений инновационной организационной культуры повысит эффективность деятельности предприятия и поможет скорректировать основу организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Инновационная организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в ООО «Максгарантстрой» доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «Максгарантстрой» считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

Внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений инновационной организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

 



2015-11-27 1240 Обсуждений (0)
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКСГАРАНТСТРОЙ» 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКСГАРАНТСТРОЙ»

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы...
Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней...
Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1240)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.012 сек.)