Стратегический аудит предприятия

Таблица 12

Разработчики стратегического аудита предусматривают се­рию взаимосвязанных вопросов, ответы на которые позволяют произвести оценку текущего состояния предприятия, ее руко­водящих кадров, параметров внешней и внутренней среды и т.д.

При разработке собственно антикризисной стратегии пред­приятия основное внимание обычно уделяется аналитическим методам исследования и классификации возможных вариантов кризисной ситуации.

Задача консультантов определяется исходя из допущения, что клиент нуждается в помощи при диагностировании своих проблем и должен принимать активное участие в выработке управленческих решений. Только клиент может знать, какое из решений окажется действенным в реальных внешних условиях.

Философия консультирования, ориентированного на соуча­стие сторон в этом процессе, отличается от той, которой ру­ководствуется эксперт, когда-либо просто выдает информацию по заказу клиента, либо выступает в роли врача, ставящего диагноз и предписывающего лечение в форме рекомендаций. В последних моделях консультант принимает точку зрения само­го клиента на проблему и на ее основе предлагает решение.

В рамках модели соучастия сторон в консультировании клиенту оказывается лишь поддержка в поиске формулировок проблем и выборе вариантов решения. Консультант обязан так структурировать ситуацию и организовать работу, чтобы обес­печить совместное изучение проблем. Если при разработке стратегии необходимо решение узкоспециальных вопросов, то клиент и консультант пригласят эксперта по рассматриваемой проблеме.

Варианты стратегических решений могут подготавливаться в рабочих группах, специалистами функциональных отделов или штабом, непосредственно подчиненным руководителю предпри­ятия. Эффективность вариантов зависит от ситуационных фак­торов, которые могут обусловить разные результаты. Консуль­тант должен четко разъяснить руководителю преимущества и недостатки каждого подхода при разработке стратегии.

Например, функциональные отделы или группа могут гене­рировать более оригинальные предложения по стратегии пред­приятия. Такая подготовка предложений снизу (исполнителя­ми) обычно гарантирует осуществимость стратегии. Однако при этом наиболее вероятно принятие консервативного вари­анта, который недостаточно учитывает тенденции развития внешнего окружения. Кроме того, велика вероятность, что та­кие предложения, скорее всего, отразят интересы именно этой группы. Консультант должен определить, надо ли приглашать экспертов по отдельным проблемам и как с максимальной пользой использовать их знания и опыт.

Одна из наиболее распространенных ошибок состоит в том, что при формировании стратегии консультанты советуют адаптировать организационную культуру к новой стратегии. Однако на практике выбор стратегических решений, в свою очередь, ограничен сложившейся организационной культурой.

Под организационной культурой следует понимать приобре­тенную в результате практической деятельности и разделяемую сотрудниками систему взглядов, предопределяющую взаимоот­ношение между предприятиями и его внешним окружением. Элементами организационной культуры любого предприятия являются представление о ее основном предназначении, набор средств, используемых для выполнения своей «миссии», систе­ма показателей для оценки успеха.

Эти элементы оказывают значительное влияние на направ­ление поиска стратегических решений. Например, если дея­тельность предприятия в течение длительного времени была успешной благодаря выпуску продукции среднего класса по средним ценам, то очевидно, что предложения о переходе к производству более простых изделий по низким ценам вызовут сопротивление многих управленческих работников. Если реко­мендации вступают в противоречие с организационной куль­турой предприятия, то их могут просто не воспринять, а если предложения принимаются, то они обычно не осуществляются из-за управленческих, ошибок.

Задача консультанта состоит в том, чтобы создать из со­трудников предприятия специальную группу, предложить им способы описания и модели анализа управленческих проблем, организовать групповые интервью и дискуссии для выявления концепций, составляющих ядро организационной культуры предприятия. Когда такие базовые концепции выявлены, мож­но приступить к анализу потенциальных положительных и от­рицательных влияний отдельных элементов организационной культуры на предполагаемые варианты стратегий.

Если реализация стратегии требует изменения основных элементов организационной культуры предприятия, то консуль­тант должен оценить, каких усилий это потребует и готово ли предприятие к подобным преобразованиям.

Разработка возможных вариантов антикризисной стратегии и выбор наилучших альтернатив — процессы, которые часто реализуют самостоятельные группы. На крупных предприятиях со сложной иерархией выбор альтернатив обычно происходит в условиях внутренней политической борьбы, которая порож­дает целый спектр непродуктивных действий подразделений и сотрудников. С учетом этого консультант должен организовать процесс разрешения конфликтов таким образом, чтобы в результате обсуждений принимались решения, выгодные для предприятия в целом.

Наиболее болезненные элементы стратегических изменений связаны с переходом к новым представлениям о целях и зада­чах предприятия, с перестройкой межличностных и межгруп­повых отношений.

Большое значение имеет также привлечение всех заинтере­сованных групп к планированию последовательности преобра­зований. Поэтому и здесь роль консультанта весьма важна.

Следует отметить, что если предшествующие стадии (разра­ботка, оценка и отбор стратегических направлений) были орга­низованы неудовлетворительно, то усилия консультанта на эта­пе реализации стратегии вряд ли смогут компенсировать допу­щенные ранее ошибки. Но и плохая организация работ по ее осуществлению также может перечеркнуть все усилия и дости­жения на стадиях оценки и отбора стратегических направле­ний антикризисных действий.

Ключевым моментом, определяющим эффективность кри­зис-консалтинга на предприятии, выступает разграничение дей­ствий дирекции предприятия и консультантов-экспертов.

Роль и основные работы консультанта и генеральной ди­рекции на разных этапах кризис-консалтинга приведены в табл. 13.

На практике большинство руководителей и других лиц, принимающих решения, плохо подготовлены к эффективному использованию консультантов. Даже диалог со специалистом вызывает у руководителя старого склада определенные затруд­нения. Они не могут освободиться от опасений и подозрений по поводу компетентности консультанта, характера взаимоотно­шений, взаимных обязательств, конфиденциальности и пр.

Таблица 13