Эмпирико-индуктивные системы показателей

Разраба­тываются с помощью математико-статистических методов путем от­бора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показате­лей. Основная цель этих систем показателей - раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности, т.е. установление, явля­ется ли предприятие "здоровым" или "больным", "успешным" или "не­достаточно успешным". В эту группу систем показателей входят сис­темы Beaver и Weibel. Для банковской сферы используется система показателей CAMEL, а также система показателей рейтинга динами­ческой финансовой стабильности (РДФС).

Beaver. Система была построена на основе эмпирического иссле­дования 79 "успешных" и 79 "неуспешных" предприятий. В результате были отобраны шесть наиболее эффективных для целей прогнозиро­вания коэффициентов, представляющих собой отношение:

• КФ к заемному капиталу;

• чистой прибыли ко всему капиталу;

• заемного капитала ко всему капиталу;

• работающего капитала ко всему капиталу;

• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;

• используемых в ближайшее время денежных средств за выче­том заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.

Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.

Weibel. Система основана на исследовании 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны как наиболее информа­тивные следующие показатели, представляющие собой отношение:

• КФ к заемному капиталу;

• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;

• используемых в ближайшее время денежных средств за выче­том краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;

• среднего запаса на складе к затратам на материалы, умножен­ное на 365;

• среднего объема полученных кредитов к объему приобретен­ных товаров, умноженное на 365;

• заемного капитала ко всему капиталу.

Названные системы используются для сравнения значений пока­зателей, полученных для анализируемого предприятия, со значения­ми, полученными в результате эмпирических исследований так назы­ваемых "эталонных" предприятий.

к числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу, который характеризует поток финансовых средств из про­цесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. На основе КФ рассчитывается ряд относительных показателей, на­пример доля КФ в обороте, КФ в расчете на одного работника и др. Кроме того, на практике используются расчеты нескольких видов КФ. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для опре­деления годовых сумм, идущих на погашение долга.

27 Планирование………

Система планирования – инструмент скоординированного выведения сложной многопараметрической системы предприятия в заданные параметры и ограничения.

Планирование отвечает на вопрос: «Как сделать, чтобы…?» Планирование на предприятии относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабаты­ваются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета. Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со­гласования целей оперативного планирования руководством пред­приятия.

Последовательность планирования: Базовые принципы:

Первый – определение границ («коридора»), в которых может нормально функционировать предприятие, то есть сохранять финансовую устойчивость и развиваться в установленном целями направлении.

Второй – «трансляция» базовых параметров деятельности предприятия в систему заданий и лимитов структурным подразделениям (не плановых показателей), которые сами осуществляют планирование действий.

Третий – формирование планов действий и бюджетов затрат структурных подразделений (центров ответственности) этими подразделениями. То есть подразделения сами определяют свои плановые показатели на основе заданий и лимитов затрат и согласований действий и объемов предоставляемых другим подразделениям услуг.

Четвертый– нормирование расхода всех видов используемых ресурсов. Это, в том числе, требования корпоративной информационной системы.

28. Бюджетирование ……..

бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Бюджетные средства на реализацию мероприятий служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей­ствий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управле­ния доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

• экономический прогноз;

• средство координации;

• средство контроля;

• основа для постановки задачи (например, сокращение потреб­ления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

• средство делегирования полномочий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова­ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных прин­ципов:

• принцип целесогласования - согласованность планов подразде­лений (центров ответственности) с целями предприятия и между со­бой. Процесс бюджетирования протекает волнообразно "снизу вверх", затем "сверху вниз". Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

• принцип приоритетности - использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности — каждая плановая единица может пла­нировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразде­лению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешательства в случае необходимости в развитие ситуации, включая проведение соответствующих корректирующих мероприятий. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышле­нии и в действиях;

• принцип постоянства целей - установленные базовые величи­ны не должны быть принципиально изменены в течение продол­жающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюд­жетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководи­телей.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессими­стичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистич­ный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющие­ся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета

29. анализ отклонений…………………

Анализ отклонений наряду с причинами, вызвавшими их, а также выработкой корректирующих мероприятий относится к числу важнейших задач оперативного контроллинга. Представлены виды отклонений, факторы возникновения, оценка и анализ отклонений, возникающих в производственной среде.

К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показате-

лях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии. Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин — их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия — цехи, отделы и т.д. — должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать кон-

фликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.

Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: Объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капита-

ла и пр.); изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка сложно

прогнозировать цены); произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы бы-

ли разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры — затраты, доходы с оборота, маржинальная при-

быль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности,

капитал и т.п.; см 30 вопрос

30. Выявление отклонений: стоимостные параметры, параметры орг. структуры….

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем определенным в бюджете параметрам, в число которых входят:

• стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, мар­жинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредитор­ские задолженности, капитал и т.п.;

• параметры организационной структуры — места возникнове­ния затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

• временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений.

Абсолютные отклонения - получаемая путем вычитания одной величины из другой разница, выражающая сложившееся положение вещей между плановыми и фактическими параметрами

Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще всего относи­тельное отклонение исчисляется по отношению к более общему по­казателю или параметру. Например, относительное отклонение за­трат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затра­там или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого ана­лиза.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений пред­полагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых ве­личин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем пре­дыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с пре­дыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основа­нии сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может пред­ставлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего пе­риода (предыдущего месяца, года).

Отклонение "план - желаемый результат". Оба подхода к сравне­нию: "план-факт" и "факт-факт" опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожида­ние результатов на конец планового периода.

В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возник­ших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректиров­кой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случай­ным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый ха­рактер и не играет значительной роли относительно достижения це­левой прибыли, выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определен­ным критериям.