НАЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

Управленческие решения на предприятии охватывают все сторо­ны его деятельности: подготовку производства, собственно произ­водство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, такти­ческих и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, итп

Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функ­ционирования предприятия и его структурных единиц.

Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмот­рения как внешних, так и внутренних факторов. Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопре­деленности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуа­ции в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянно меняющейся правовой сферы управления бизнесом недос­таточно эффективны без формирования современной информацион­ной системы контроллинга.

Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.

Только подобный подход позволит обеспечить организаторов бизнес-процесса всей информацией, требуемой для детального ана­лиза текущей ситуации, и предусмотреть необходимые шаги для со­вершенствования деятельности.

Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение со­временных систем поддержки принятия решения призваны:

• объяснить усложняющиеся экономические проблемы органи­зации и подвергнуть их оперативному анализу;

• обеспечить информационную поддержку управления бизнес- процессами по установленным целям;

• проанализировать и предложить возможные решения по рест­руктуризации и развитию бизнеса.

Миссия контроллинга заключается, прежде всего, в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных еди­ниц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактиче­ских показателей подчинены указанной стратегической задаче. На первых порах контроллинг действует как сигнальная система, ориен­тированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана. При этом соблюдается цикл поддержания управленческих решений (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Структура цикла контроллинга

 

Система обеспечивает сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане разви­тия предприятия и налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета.

По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и само­управлению в зависимости от уровня полномочий и ответственности менеджера. При этом сохраняется централизация видов обеспечения управления (в том числе информационного).

 

 

32. Информация в системе контроллинга:……….

Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции, изменчивости потребительского спроса важны полнота и актуальность информационной базы для принятия решений, а также контроля за их выполнением. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, анализа итп информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Одним из основных отличий аналитической системы от сист-ы обработки данных является не только большой объем данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников.

Предварительная классификация ист-в инф-и:информац-е, программное и техническое обесп-е призвано систематизировать как внутренние, так и внешние источники инф-и.

Внутренние: транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числа с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств; система внутрифирменного электр-о документооборота; док-ы из электронных хранилищ; док-ы на бумажных носителях.

Внешние: информационные агентства, поставляющие данные как электр-м виде, так и на бумажных носителях; законодательные и регулирующие органы; клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электр-м виде или на бумажных носителях.

Доставка информации. Может осуществляться из внешних и внутренних источников по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого и общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для бумажных носителей-формирование электронных копий в рамках электр. Архива. Должна быть обеспечена возможность инф-и из различных территориально разнесенных источников.

Хранение информации. Информационное хранилище информации д.быть построено с учетом предметной ориентации данных, историчности, интегрированности и неизменяемости во времени. Макс. Срок хранения информации сост-т: для агрегированной инф-и- не менее 10, для детализированной- лет около 4 лет. Исторические данные по истечении сроков могут «складироваться» в общесистемном архиве данных. Для экономии времени пользователя использ-я многоуровневое хранение информации. При этом сохран-я как некоторые детальные, так и агрегированные данные.

Анализ информации. Особое место в работе пользователей информации отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке принятия решений. Современные инф-е системы поддерживают интерпретацию инф-и как совокупности бизнес-объектов. Подобные ср-ва позволяют аналитику или менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых объектов: «клиенты», «договоры», оплата труда» и др. В запросе инф-и также могут быть наложены ограничения на временной период, перечень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональные ограничения итп. Наиболее интересным эффектом является прогноз на будущее, осущ-й с помощью моделирование по схеме «что будет, если». Именно на эти возможности сориентированы многие программные продукты, появившиеся на рынке.

 

 

33.Организация подразделения контр-га на предприятии : «+» и «-»

После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения к-га возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу или распределить функции среди уже имеющихся подразделений. Перечень аргументов:

Следует помнить, что для осваивания к-га не всегда оправданно создание нового отдела, а то и управления, поскольку растет численность служащих. Создавать или не создавать службу к-га на малых и средних предприятиях- не создавать. На таких фирмах, как правило, руководитель или его зам в состоянии выполнять функции контроллера.

Средние по размерам фирмы часто не позволяют себе иметь службы к-га.Чаще всего, специалист, выполняющий ф-и конр-а работает в отделе учета (фин. Учета) и линейно подчинен коммерческому директору

.На больших предприятиях службы контр-га практически всегда самостоятельные подразделения.

Приняв решение о создании самостоятельной службы к-га, директор должен, прежде всего, ответить на вопросы:

· Какую линию ответственности определить контроллеру: линейную или штабную

· Должны ли быть наряду с центральной службой к-га децентрализованные подразделения

 

 

Варианты построения структуры управления службой контроллинга

Средние по размеру фирмы не позволяют себе иметь службу контр-га. На практике чаще всего встречается схема:

Чаще всего, специалист, выполняющий ф-и конр-а работает в отделе учета (фин. Учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

При построении структуры управления службой к-га в качестве базовых возможны след-е варианты:

Вариант1.Контр-р по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю направления, а функционально- вышестоящему контроллеру.

+: четко определена сфера ответственности, обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений

--: если руководитель направления пожелает скрыть или исказить инф-ю, идущую наверх, он легко может это сделать, тк контр-р подчинен ему дисциплинарно

 

Вариант 2.Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально-руководителю направлению соответствующего уровня

 

Такая структура в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы к-га на предприятии. Контр-р по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения . Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким обр-м, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

+:снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Вариант 3.Штабная структура управления службой контроллинга. Контр-р находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Контр-р не принимает самостоятельных решений, только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, выступает как внутренний консультант предприятия. Лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контр-га в подразделениях. Эффективность может быть такой же как в варианте 1.

Принимая решение о том, на какой структуре упр-я остановиться, рук-ль должен помнить, что эффек-ть работы службы зависит не только от типа орг. Структуры. Напр-р, штабная стр-ра может дать хороший рез-т в случаях:

· Контроллер и линейный рук-ль направления понимают необходимость и ваимную выгоду сотруднич-ва

· Контр-р сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений

При вар-те 2 контр-р обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами

 

 

35. Профессиональные и личностные качества контроллера….

Контроллер- специалист, реализ-й на предприятии функции и задачи контроллинга. Выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления.

В текущей деятельности контр-р, выполняя свои обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это определяет требования к его профессиональным и личным качествам.

Профессиональные знания и требования:

· Основы экономики и организации предприятия

· Финансовый учет (бухгалтерия)

· Расчет затрат на предприятии

· Умение читать и анализировать баланс предприятия

· Планирование, расчет и анализ инвестиций

· Владение методами и инструментами планирования

· Владение методикой анализа по отклонениям

· Умение оказывать моральную поддержку сотрудниками при возникновении проблем

· Не разглашать коммерческую тайну предприятия

Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

· Видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности

· Думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе,

· Абстрагироваться от рутинной деятельности

· Оценивать новшество и содействовать его продвижению

 

 

36. фазы внедрения контроллинга в текущую деятельность организации…..

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Не следует принимать решение в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом является появление первых слабых сигналов как внутренних, так и внешних (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия.

Немаловажным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения.

Вхождение в «двери» предприятия. После принятия решения о разработке системы к-га и назначения исполнителей, начинается этап формирования инструментальной базы. Правильнее считать это не началом внедрения, а начальным этапом создания службы (служба к-га не = системе к-га на предприятии в целом).

Прежде всего, необходимо разработать и адаптировать инструменты к-га к конкретным условиям предприятия. В первую очередь:

· Система планирования и бюджетирования (стратегическое и оперативное планирование)

· Методики расчета маржинальной прибыли по предприятия, подразделениям, продуктам, клиентам, рынкам

· Методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам

· Система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей внутри предприятия

· Методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия

· Методики анализа отклонений плановых и фактич-х показателей

Все разрабатываемые инструменты должны быть признаны пользователями.

«вживание в текущую деятельность» контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить в необходимости их применения. Признаки вживания:

· Четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализир-х объектов

· Появление у контр-в определенной независимости и элементов настойчивости и аргументации

· Появление со стороны «клиентов» дружелюбного отношения к контр-м

· Готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Протекает достаточно долго: 2-3 года. Зависит от степени понимания важности и желания иметь систему к-га.

Упрочение позиций. Признаки наступления:

· Удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров растет

·

· Появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

· Становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользуются услугами контроллеров

· Руководство подразделений в оперативной деятельности не может обходиться без контроллеров

· Служба к-га получает высокий иерархический уровень в орг. Структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач

· Контр-ы становятся признанными партнерами менеджеров

· На предприятии говорят о хорошей работе службы к-га

Рост значимости и объема функций. Признаки:

· Контр-р выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый периол

· Контр-ы осваивают новые сферы деятельности на предприятии. Напр, возникает к-г маркетинга, логистики итп

· Налаживает сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгоср-х целей предприятия

· В рамках службы появляются подразделения стратегического контр-га

Функции, задачи и инструментарий к-га постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.

Однако еще рано говорить о том, что конт-ы на отеч-х предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров