Тема 4.3. Корпоративные информационные системы

Компании, которые являются корпорациями, представляют собой сложные многопрофильные структуры и вследствие этого имеют распределенную иерархическую систему управления — корпоративный менеджмент. Подразделения, предприятия, отделения и административные офисы, входящие в компанию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь образует коммуникационную структуру компании, основой которой является информационная система.

Информационная система — это инфраструктура компании, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая следующие обязательные элементы.

• Информационную модель, представляющую собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС. В информационную модель входит все формы документов, структура справочников и данных и т.д.

• Регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений.

• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели.

• Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программное обеспечение является основным механизмом управления ИС). Кроме этого всегда существуют требования к поставщику программного обеспечения, регламентирующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла.

• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения и его соответствие утвержденной информационной модели.

• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей.

• Аппаратно-техническую базу, соответствующую требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программное обеспечение и система управления базами данных (СУБД).

• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.

• Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей.

Корпоративная информационная система (КИС) обеспечивает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления деятельности компании. Деятельность регламентируется информационно-нормативными документами, а также результатами измерений и оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д. Кроме того, задачами КИС может быть помощь персоналу при анализе проблем, визуальном рассмотрении сложных объектов и разработке новых продуктов.

Основным управляющим фактором является процедура принятия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организацию). КИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю, лицам, принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения.

КИС может взять на себя большинство рутинных процессов, но далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь менеджмент без ИС, построенных на современных информационных технологиях, становится все менее эффективным.

Информационная технология — совокупность аппаратного обеспечения, программного обеспечения, технологий хранения информации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь компонентов системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые в компании, определяют инфраструктуру информационной технологии, или 1Т-инфраструктуру, которая является фундаментом для построения ИС.

ИС содержит данные о различных объектах, необходимые для конкретной компании. При этом она использует информационные технологии для преобразования набора данных в поток информации, который может быть использован человеком. Существует значительная разница между понятиями «программное обеспечение» и «информационная система». Программы точно так же, как и электронная начинка компьютеров всего лишь материалы для создания современной ИС. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку информации; программное обеспечение — это набор инструкций, управляющих действиями компьютера. Знание принципов работы компьютеров и программного обеспечения важно при разработке решений для компаний, но нельзя забывать, что это всего лишь часть ИС.

В составе КИС принято учитывать средства для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства организации коллективной работы сотрудников и другие вспомогательные (технологические) продукты. Обязательным требованием к КИС является интеграция большого числа программных продуктов, реализующих различные методы управления.

В корпоративных системах используются различные методы управления, в том числе методы управления ресурсами, процессами, проектами и корпоративными знаниями (в широком смысле).

Методы управления ресурсами используют модель, представляющую компанию как систему ресурсов (финансов, материальных запасов, кадров), принадлежащих владельцам: юридическим лицам, структурным подразделениям, физическим лицам. Все процессы описываются как проводки (хозяйственные операции), отражающие перемещение ресурсов между владельцами. Сюда относится управление финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в которой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная цель управления для этого метода — обеспечение ресурсами и контроль над ними.

Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими стандартами: моделью бухгалтерского учета (например, СААР), планированием производственных ресурсов (МН.Р II), планирование всех ресурсов предприятия (ЕН.Р). В качестве универсального языка представления используются балансовые модели с языком проводок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром прикладного программного обеспечения, при этом наиболее распространены бухгалтерские системы.

Методы управления процессами используют модель компании как системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов — обеспечение координации событий и функций.

Сюда можно отнести такие методы, как управление качеством, управление процессами. К ним же можно отнести управление проектами, но лишь в той степени, в какой эти проекты можно считать типовыми, сведенными до уровня технологии. В качестве универсального языка представления описания используются формальные языки, многие из которых зафиксированы как стандарты: языки описания объектно-ориентированных моделей. Методы управления поддерживаются программным обеспечением, которое известно как системы управления проектами, документооборотом, технологическими процессами.

Методы управления знаниями используют модель компании как системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ресурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг друга. Эта база концентрирует в себе коллективный опыт компании и создает основу корпоративных коммуникаций.

Основная цель управления — обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Эта группа методов управления сейчас переживает период бурного развития и получила общее название «управления знаниями». О стандартах на уровне моделей говорить пока еще рано, хотя в области универсальных языков описания наметились некоторые тенденции. К этой группе методов также относятся методы управления проектами, которые поддерживаются специальным программным, которое обобщает опыт реализации проектов и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро генерировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету и т.д.

При использовании подобных систем критическим фактором управления являются проектные коммуникации и квалификационный уровень проектной группы, а не качество проработки проекта. В целом методы управления знаниями поддерживаются программным обеспечением, информационно-поисковыми системами, интернет технологиями: web-технологией, электронной почтой, телеконференциями.

Широкопрофильные ИС, к которым в большинстве своем относятся современные КИС, должны в равной, максимально допустимой степени удовлетворять все подразделения компании, по возможности сохранять существующие бизнес-процессы, а также методы и структуру управления. Без привлечения автоматизации практически нельзя контролировать постоянно меняющиеся баланс ресурсов, бизнес-процессы, реализуемые проекты (группы проектов, программы) и растущие в геометрической прогрессии знания.

Разработка ИС в компаниях предполагает серьезное изменение структуры предприятия, сопряженное с реинжинирингом отдельных бизнес-процессов и процессов принятия решений. Так, разработка КИС предполагает выполнение следующих этапов:

• выявление потребности в информации;

• системный учет масштабов изменений;

• перестройку бизнес-процессов;

• создание 1Т-инфраструктуры;

• реализацию проекта разработки и внедрения КИС.

Выявление потребностей в информации особенно важно. Для разработки эффективного плана (проекта) построения КИС необходимо иметь четкое представление о потребностях компании в информации. Существуют два основных подхода определения этих потребностей.

1. Системный анализ компании в разрезе отдельных подразделений, функций, процессов и проектов.

При применении данного подхода проводятся опросы руководства компании о том, в каких целях используется та или иная информация, каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, процессов принятия решений и какие дополнительные данные им необходимы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным подразделениям, функциям, процессам или проектам компании, и в итоге формируются структуры данных, описывающие информационные потоки предприятия в целом.

2. Анализ критических факторов. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что потребности предприятия в информации определяются небольшим количеством критических факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию гарантирован.

Основным инструментом, применяемым при анализе критических факторов, являются персональные опросы (три или четыре) небольшого количества руководителей верхнего уровня, цель которых — определение приоритетных задач и влияющих на них критических факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы агрегируются, и на их основании определяются критические факторы предприятия. Затем строится система, направленная на предоставление информации именно по определенным таким способам критическим факторам.

Масштабы изменений, связанных с применением информационных технологий и внедрением КИС, могут быть различными: от несущественных и до самых кардинальных изменений.

Можно выделить четыре типа структурных изменений компании, которые возможны при внедрении КИС.

1. Автоматизация. Наиболее типичная и простая форма изменения компании. Первое применение информационных технологий заключалось именно в автоматизации отдельных функций и процессов, следствием чего было повышение эффективности функционирования отдельных подразделений компании.

2. Рационализация процедур. Более глубокая форма изменения компании, получившая свое развитие из автоматизации. Представляет собой модернизацию стандартных процедур и исключает очевидные «узкие места», так что стандартные процедуры становятся более рациональными.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов, который подразумевает радикальный пересмотр потока работ и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Процедура реинжиниринга более сложна, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы компании.

4. Смена парадигмы. Рационализация процедур и реинжиниринг бизнес-процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности компании. Новые же ИС могут в корне изменить структуру всей компании, изменяя способы ее функционирования или направления ее деятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразумевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и процессов, а самой компании.

Информационно-технологическая (ИТ) инфраструктура представляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для координации работ и принимаемых решений в рамках отдельной компании и даже отрасли. ИТ-инфраструктуру крупных компаний обычно составляет огромное количество ИС различного профиля, выполняющих функции поддержки отдельных подразделений, организационных уровней и бизнес-процессов. Большинство систем, направленных на выполнение строго определенных функций поддержки функционирования отдельных организационных единиц и бизнес-процессов, никак не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую бывает очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь четкое представление о деятельности компании.

Для решения этой проблемы многие компании переходят к построению корпоративных интегрированных систем, которые охватывают основной бизнес компании с целью предоставления оперативной информации для принятия управленческих решений.

В корпоративную систему собирается вся информация по ключевым бизнес-процессам. Эта информация находится в отдельном хранилище данных, откуда она может быть использована во всех процессах и подразделениях компании. Таким образом, менеджеры постоянно обладают точной и актуальной информацией для координации ежедневных операций и представлением о всех бизнес-процессах и информационных потоках компании.

Реализация проекта разработки и внедрения КИС. Далее в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения КИС, в той или иной степени связанные с реинжинирингом компании.

Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС.

1. Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с внедрением КИС.

2. Определение целей проекта в контексте повышения эффективности решения существующих управленческих задач и возможности внедрения принципиально новых управленческих технологий.

3. Определение укрупненных показателей эффективности бизнес- процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и формирование первоначальных критериев успешности проекта.

4. Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.

5. Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) компании. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличием формализованной (отчуждаемой) методологии управления проектом, высокой деловой репутацией компании, присутствием квалифицированных консультантов и бизнес- аналитиков, позитивным опытом работы в аналогичных проектах.

6. Подготовка персонала компании к проекту изменений, разработка новой политики мотивации труда. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, способствующими решению этой проблемы, являются: создание у сотрудников твердого убеждения неизбежности нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

7. Утверждение проектной методологии. Обследование и реорганизация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на соответствие результатов ожиданиям заказчика. Уже на этом этапе всегда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимости внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью.

8. Управление проектом организационных изменений.

9. Утверждение модели управления проектом.

10. Разработка и утверждение плана-графика обследования.

И. Управление проектом обследования. Построение и утверждение бизнес-модели «как есть». Представление и согласование полученных результатов.

12. Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реформирования, разработка технического задания на реорганизацию.

13. Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и отдельных подсистем (например, подсистемы мотивации) предприятия согласно техническому заданию. Внедрение КИС оправдано лишь и тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии развития и все методы управления, лежащие в основе требований по функциональности программного обеспечения, уже имеют свой утвержденный регламент.

14. Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответствующей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорганизации.

15. Конкретизация целей и критериев успешности проекта построения КИС.

16. Разработка функциональных и технических требований к программному обеспечению.

17. Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирование требований к программному обеспечению (функциональность, открытость, адаптируемость математической модели, технические требования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно реализованных проектов).

18. Управление проектом построения и развития КИС.

19. Утверждение модели управления, в том числе модели команды (рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д. Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных развитием компании (если необходимо). Разработка и утверждение информационной модели.

20. Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфигурирование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с принципом версионности. Длительность работ по созданию одной Персии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это связано со скоростью изменения бизнес-модели (обусловленной с развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных технологий. Подход к внедрению должен быть интерактивным (циклическим): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен планироваться следующий.

21. Управление настройкой и адаптацией программного обеспечения согласно требованиям бизнес-модели. Процедуры управления на- < тройкой и адаптацией обычно описываются в плане либо в нем указывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается как стандарт управления настройкой и адаптацией.

22. Управление тестированием (стабилизацией,). Обычно тестирование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское. Целью функционального тестирования является максимально полная проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользовательское тестирование — это следующий уровень тестирования, который выполняется, когда формальные контрольные примеры уже практически не выявляют ошибок. В этом случае продукт тестируется путем имитации действий различных групп пользователей.

23. Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда является неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобретения опыта. Несмотря на то что некоторые риски неизбежны, это не означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творческой работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении проекта является одним из самых главных факторов успеха.

24. Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается нахождением оптимального баланса между тремя составляющими: функциональностью, надежностью, датой выпуска. Каждая из этих составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевидно, что не каждый проект жестко привязан к дате выпуска, так же как не в каждом проекте реализована вся полнота функциональности. Некоторые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария действий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.

25. Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.

26. Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры внесения изменений в конфигурацию.

27. Обучение и сертификация пользователей и администраторов.

28. Организация работы подразделения технической и пользовательской поддержки.

Резюме. Эффективные методы корпоративного управления обеспечивают сокращение затрат времени на реализацию управленческих процедур и повышают их качество. Применение таких методов влияет на повышение эффективности менеджмента. Методы включают процедуры, технологии, способы, правила оптимального выполнения управленческих процессов.

Организационная (корпоративная) культура — это система наиболее важных ценностей, принимаемых членами компании, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам компании через символические средства духовного и материального окружения.

Во многих компаниях офис является традиционным. Даже при наличии территориальной рассредоточенности центральный и территориальные офисы объединены телефонной связью и электронной почтой. Однако следует признать, что электронная почта и виртуальный офис не являются базовым решением для всех видов бизнеса, по крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис требует значительных инвестиций в человеческий и материальный капитал и строгих долгосрочных обязательств от руководства высшего уровня.