Направления и тенденции развития современного управления
В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. Происходит гуманизация менеджмента, т.е. все большее смещение внимания от технологического управления к управлению человеческим поведением в организациях, повлекла смещение интересов теоретиков с ов классической теории менеджмента на ы поведенческого характера. Дело в том, что люди, управляющие другими людьми, принимают решения, основываясь на собственном представлении об управлении, о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же время теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затем описываются в теории. Можно выделить следующие общие тенденции развития современного менеджмента: • бурное развитие культуры организации; • применение во все более широком спектре стратегического управления и стратегического планирования; • распространение методов и технологий современного менеджмента, отработанных в коммерческих организациях, на некоммерческие сферы, включая государственный сектор; • формирование и развитие новых специальных видов менеджмента. Коротко остановимся на этих тенденциях. Культура организации - один из факторов прибыли и конкурентоспособности коммерческой организации; фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас и выживаемости некоммерческой организации. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Культура организации - это сложный феномен. Она включает нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, историю организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение. Использование все большего числа наукоемких и "персоналоемких" технологий зависит от соответствующей позитивной культуры организации. Примерами могут служить массовое изготовление технически сложных изделий, высококачественные услуги, успешное функционирование правительственных учреждений. Стратегическое управление и стратегическое планирование находят применение во все большем числе конкретных управленческих ситуаций. Бизнес-планирование по сути явилось воплощением идей и методов стратегического планирования, доведенных в некоторых случаях до нормативно закрепленных процедур. Во все большем числе региональных, национальных и международных программ применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теории стратегического планирования. Прежде всего это относится к так называемому целевому управлению, которое подразумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерархию целей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет добиваться их достижения, процедуру оценки эффективности и результативности. Еще одной общей тенденцией развития менеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих структурах, на некоммерческие организации. Так, например, маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, а также администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг). В деятельности многих некоммерческих организаций с успехом применяются элементы бизнес-планирования. Группы качества, первоначально возникшие на крупных промышленных предприятиях, проникают в деятельность правительственных учреждений. Разгосударствление делает возможным применение коммерческих методов управления в государственных учреждениях. Методы управления культурой организации, отрабатываемые в коммерческих фирмах, постоянно находят применение в некоммерческих организациях. Специальные виды менеджмента, такие, как муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент, менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, кризисное управление и пр., самостоятельно развиваются. Все виды специального менеджмента имеют в большой мере прикладной характер, и их развитие в значительной мере опирается на обобщение практики управления в соответствующих специальных сферах. Переход индустриальных стран в постиндустриальный этап потребовал совершенствования современного управления. В связи с эти переходом произошли изменения в сфере бизнеса. Процессы стали более хаотичными, возросла неопределенность внешней среды. Национально замкнутые экономические системы уступили глобальным. Общество с относительно устойчивыми потребностями превратились в общества с изменчиваемыми потребностями. Плоское сетевое управление уже не удовлетворяет современным требованиям. Виртуальный менеджмент разрушает старые линейные структуры и организует сетевые. При этом каждый работник становится виртуальным ресурсом. Становится возможным работа одновременно в нескольких организациях. Появились черты виртуального менеджмента. Появляется особое управление виртуальными коллективами. Изменилась и роль менеджера, теперь менеджер не выполняет старые функции управления, ему присуще новые характеристики:
24. Принципы, методы и функции управления персоналом в организации. (РАГС) Управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией. Принципы УП – основные правила, которым должен следовать руководитель и специалисты в процессе управления персоналом. Общими принципами УП являются следующие принципы: научности, системности, перспективности, оперативности, простоты и др. Частные принципы УП применяемые в различных странах мира принципы: пожизненного найма; консесуальное принятие решений; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; воспитание через корпоративную культуру. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. Методы УП – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов, применяемых в УП. а) Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Ам – это методы прямого воздействия: любой регламентирующий нормативный акт подлежит обязательному исполнению. б) Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников на эффективное использование механизма управления. Методы носят косвенный характер. в) Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование). ^ Функции управления персоналом - основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале. Пугачев В.П. на основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяет следующие функции:
25. Методы оценки персонала государственной службы. Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или ее прекращении. Предмет оценки – профессионально-квалификационные характеристики, степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты труда, организаторские способности, личностные качества. Традиционным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация кадров — это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Оценка может быть вынесена с помощью нескольких методов:
1. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения а о присвоении государственному служащему квалификационного разряда проводится его аттестация. 2. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. 3. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. К методам оценки можно отнести – подготовка рефератов, привлечение к подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки». * 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом. ^ 1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство. ^ 2. Вторая базовая модель – модель «Я» -японская модель,мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм. Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма. ^ 3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия. Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены. Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближайшую перспективу). Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели. Это обусловлено следующими факторами: 1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабильно высокие показатели на протяжении длительного времени. 2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формированием экономических отношений между производителями товаров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция) и даже при весьма высоком уровне монополизма. 3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленческий и вообще любой творческий, исследовательский труд относится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, характеризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте. Тактический подход к выбору модели не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мягкой модели управления. 1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать. Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры. 2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям. В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. * 30. Сущность, виды, динамика организационных конфликтов. Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями. Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.) Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк) Конфликт = конфликтная ситуация инцидент В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта:
Виды конфликтов:
^ Функции конфликта: а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны; б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта. Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов:
31. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило, негативными эмоциями. Объективные причины конфликтов:
Субъективные причины конфликтов: 1. Организационно – правовые причины конфликтов: А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи; Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации ; В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера; Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения; ^ 2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют: А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации; Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший); В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту; Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм. ^ 3. Личностные причины: а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений; б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения; в) различная акцентуация личности; г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение). Существует несколько способов определения причин конфликтного поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. * 32. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций. Предпосылки разрешения конфликта:
А) подготовительный (диагностика конфликта); Б) разработка стратегии разрешения и выбор технологии; В) непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта, реализация комплекса методов и средств. Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и позитивные (единение). Негативные методы включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороной над другой: получение необходимой свободы действий, метод использования одной стороной в своих интересах резервов противника, выведение из строя управляющих центров противника, метод проволочки (выбор места и времени для нанесения решающего удара). Позитивные методы: переговоры. ^ Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтом включает в себя:
Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Этапы регулирования конфликта:
Компромисс - самый удачный способ регулирования конфликта. Он означает, что все конфликтующие стороны ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно их желания невыполнимы. Позитивный метод урегулирования конфликта - переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных ов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случает, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы. Если же переговоры понимаются именно как средство урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки. ^ Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: 1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. 2. Определить возможность переговоров, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить с посредником или без него, каким именно посредником. 3. Согласовать структуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры. 4. Выявить круг ов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определиться в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. 5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. 7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется , то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (363)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |