Общие принципы составления профессиограммы

1 этап – проведение экспертных оценок. Опрос людей, разбирающихся в этой профессии о профессии, качеств, необходимых для этой профессии.

2 этап – подобрать инструменты, которые бы эти качества мерили и адаптировать на успешность и неуспешность.

Анализ психологических особенностей трудовой Деятельности (профессии) основывается на всестороннем ее изучении и определенной систематизации полученных количественных и качественных данных. Цель – установление особенностей взаимоотношения субъекта труда с компонентами Деятельности (ее содержанием, средствами, условиями, организацией) и ее функционального обеспечения. Итогом изучения Деятельности должна быть ее профессиограмма – описание различных объективных характеристик профессии, и психограмма – описание психологических характеристик Деятельности.

Профессиограмма должна содержать характеристику:
- общих сведений о профессии (наименование, назначение, обязанности персонала, показатели результативности труда и т.д.);

- содержания Деятельности (анализ основных задач, особенности потоков информации, анализ ошибок и т.д.);

- средств Деятельности (тип средств отображения информации и органов управления, их размещение, обзор, досягаемость до рукояток и т.д.).

В общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной Деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.

43. Адаптация управленческого персонала. Значение социально-психологической и профессиональной адаптации сотрудников.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

В самом общем виде адаптация— «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову являются:

. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

44. Система управления карьерой сотрудника в организации.

Управление карьерой - это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями, диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно ставит перед собой цели и планирует их достижение. Задача организации - это создать работающую систему, т.е. определить функции, роли, ответственность и объяснить всем сотрудникам, почему это важно для них и компании, что будет происходить, как это работает. Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

45. Роль и место линейных менеджеров и службы кадров в планировании карьеры сотрудников.

Планирование карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Перечень рабочих мест и должностей в компании (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для замещения им руководящей должности в фирме – это карьерограмма, формализованный план пути сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком месте.

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист. Под воздействием внутренних и внешних факторов может складываться перспективная или тупиковая внутриорганизационная карьера, карьерная линия сотрудника может быть очень длинной или короткой.