Внутрифирменная структура

Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура).

Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку — главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами — по отношению к главному офису, и принципалами — по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.

Холдинговая структура.

Холдинговая структура представляет собой иную крайность — максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом .

Мультидивизиональная структура.

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «DuPont» и «GeneralMotors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» 24. Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление 25. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании.

Смешанная структура

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.

6.6. Типология фирм.

Частнопредпринимательская фирма.

Классическая фир­ма, собственник которой обладает одновременно всеми пятью правомочиями. Размер – небольшой. Их функционирование приведет к достижению хороших ре­зультатов там, где незначителен потенциал экономии на масштабе и разнообра­зии производства, сравнительно высока отдача от самоконтроля, связанного с поддержанием определенного стандарта качества продукта или услуги, высоки издержки внешнего контроля.

Функции собственности и управления объединены - весь риск ложится на одного индивида и величина его дохода будет определяться рыночной конъюнктурой, предпринимательским талантом и способностью контролировать работу остальных членов команды. Наделение индивида правом на остаточный доход предотвращает проявление оппортунизма с его стороны.

плюсы - мощная мотивация собственника-управляющего. Минусы – концентрация прав м/повлечь за собой оппортунизм других работников, недиверсифицированность активов, м/возникнуть проблемы с внешними займами, необходимость выполнения одним человеком нескольких функций.

Неприбыльная фирма (некоммерческая организация).

Отсутствует право на остаточный доход, поскольку получаемая прибыль не распределяется. Право на контроль может реализовываться как всеми членами организации, так и назначаемым управляющим. Остальными правомочиями владеют в равной степени все члены фирмы, однако право на их передачу не может быть реализо­вано: индивид может только принять решение о собственном уходе.

Предотвращение оппортунизма – через взаимовыгодность сотрудничества и персонализацию отноше­ний. В этих условиях постоянство состава участников является специфическим активом.

Государственная фирма.

Право на остаточный доход и на контроль оказыва­ются размытыми. Государственная собственность подразумевает, что ключевы­ми правомочиями обладает население (налогоплательщики). Однако, поскольку принятие коллективных решений требует высоких издержек координации, то избиратели, как правило, делегирует свои полномочия представителям органов власти, которые в свою очередь назначают чиновников для надзора за деятель­ностью государственного предприятия. Чиновник координирует действия наем­ного управляющего. Затруднено создание стимулов и контроль. Проблема – различие интересов и целей.

Сравнительное преимущество – долгосрочные инвестиции и сфера фундаментальных исследований.

Товарищество.

Товарищество — это объединение двух или более людей, ведущих дело как совладельцы. Преимущество товарищества по сравнению с частнопредпринимательской фирмой заключается в ослаблении финансовых ограничений — вследствие объединения ресурсов совладельцы могут пользоваться положительным эффектом от масштаба. Для каждого участника товарищества уменьшаются издержки, связанные с несением риска, поскольку риск делится, так как инвестируется меньшая часть богатства. Риск может быть снижен и за счет диверсификации производства. Однако товарищества имеют и относительные недостатки: они не свободны от проблем общей собственности и безбилетника. У каждого из партнеров появляется возможность снизить свой вклад в совокупный продукт фирмы, не теряя при этом соответствующей величины остаточного дохода, которая причитается ему как совладельцу фирмы. Чем больше число участников товарищества, тем острее стоит эта проблема.

Кроме того, у партнеров неограниченная имущественная ответственность. Каждый из партнеров может разорить других партнеров либо своей некомпетентностью, либо нечестным поведением. Увеличение числа партнеров повышает издержки контроля партнеров друг за другом. Именно вследствие этих недостатков объединение ресурсов частных лиц в крупные товарищества бывает затруднено. Товарищества чаще всего — это небольшие предприятия с ограниченным числом участников.

Исключение представляют профессиональные товарищества. В них наиболее ценный актив — это человеческий капитал партнеров. Примером такого крупного профессионального товарищества может служить юридическая или аудиторская фирма. Партнеры в этих фирмах в значительной степени автономны и обслуживают своих собственных клиентов. В большинстве случаев они могли бы иметь собственную практику или работать в намного более мелких группах, объединяясь в том или ином сочетании для работы над крупными или сложными задачами. Именно эта «делимость» их услуг, которая облегчает контроль над индивидуальным вкладом в общий результат фирмы, делает эффективным стимулирующую систему оплаты труда в этих фирмах. В них есть возможность передать каждому работнику ту долю общих заработков фирмы, которая была создана его усилиями, тем самым, создавая для него стимулы к производительному труду.

Преимущества крупного профессионального товарищества над мелкой или средней фирмой заключается в экономии от масштаба, например, при подготовке молодых профессионалов, формировании репутации и подачи сигналов потенциальным клиентам, использовании активов фирмы. Экономия достигается, например, благодаря совместному использованию общих служб, таких как библиотека, секретариат, секретарь в приемной, обработка данных и ведение учета. Иногда эти услуги арендуются у фирмы, которая обслуживает большое число профессиональных фирм, расположенных в одном здании. Но иногда у профессионалов появляются определенные стимулы к тому, чтобы совместно владеть такими службами, чтобы избежать проблемы «запирания» в сделке и последующего вымогательства. Профессионалы могут счесть выгодной коллективную рекламу, выбрав общее название фирмы (торговую марку).

Проблема отношений принципала и агента в профессиональных товариществах не стоят так остро, как в других типах товариществ. Контроль члены профессиональной команды осуществляют самостоятельно, и их стимулы к контролю достаточно высоки, так как с помощью этого контроля они поддерживают ценность своего собственного человеческого капитала. Издержки контроля здесь не очень высоки, так как результаты работы каждого профессионала другому профессионалу достаточно легко наблюдать и контролировать.

o Преимущество товарищества => ослабление финансовых ограничений, снижение издержек, связанных с несением риска

o Недостатки => не свободны от проблем общей собственности и безбилетника, неограниченная имущественная ответственность => издержки контроля друг за другом

Акционерное общество.

В акционерных обществах собственность рассредоточена среди большого числа акционеров. Право оперативного управление и контроля закреплена за наёмным управляющим. Номинально и по закону акционеры владеют компанией, но реально их права ограничены. Они не могут устанавливать размер дивидендов , не решают вопрос об инвестициях или приобретение активов, не нанимают управляющих. Наиболее удачное поведение для акционера – это не стремиться попасть в совет директоров, а продать акции на фондовом рынке (если он развит). Совет директоров часто управляет компанией не эффективно, т.к. у них нет стимула (они не обладают достаточным количеством акций). Появляется проблема принципал-агент. Проблема в том, что управляющие не преследуют цель максимизации ценности компании.

Механизмы контроля управляющего: 1. Рынок готовой продукции – если управляющий правильно ведёт дела, то товар будет пользоваться спросом, компания будет получать больше прибыли и зарплата управляющего увеличиться. 2. Фондовый рынок - акционеры недовольные поведением управляющих, имеют право продать свои акции. Может произойти падение курса акции, что может привести к поглощению компании и увольнению управляющего. 3. Рынок слияний и поглощений: снижение курса акций делают компанию лёгкой добычей дляпоглощение, а поглощение приведет к смене руководства. 4. Стимулирующий контракт – управляющий получает право на часть остаточного дохода, т.е. управляющий получает акции за хорошую работу.