Социальные потребности

• Вдохновляйте сотрудников на создание групп и команд такими действиями:

- Разрешайте одной и той же группе людей постоянно работать вместе

- Для аналогичной работы введите одинаковые названия позиций, чтобы люди могли опознавать друг друга по принадлежности к одной профессии

- Введите одинаковую или похожую униформу

- Поощряйте группу людей к совместным перерывам в работе, чтобы облегчить и укрепить их связи и взаимодействие

- Создавайте такие условия, чтобы сотрудники могли взаимодействовать друг с другом во время работы

- Позволяйте каждой группе отличаться от других групп

- Устраивайте регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией

- Проводите командные совещания, чтобы обсуждать общие проблемы

- Организовывайте производственные собрания команды, на которых все / сотрудники могут внести вклад в обсуждение профессиональных проблем ^\

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-ПИРАМИДА

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Потребность в признании

• Поощряйте сотрудников и вознаграждайте их за личный вклад и достижения. Формы поощрения и вознаграждения:

- Звание «Работник месяца»

- Индивидуальные бонусы

- Именные карточки на униформе

- Право оформлять по своему личному усмотрению рабочее пространство и рабочее место

- Вознаграждения по стажу работы

- Вознаграждения особым сервисом

- Активное служебное продвижение

- Программы саморазвития

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-ПИРАМИДА

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Потребность в признании

- Персональная ответственность за качество

- Персональная ответственность за постановку производственных заданий

- Привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений.

Потребности в самоактуализации

Всем людям необходима возможность проявить себя, свои самые лучшие стороны и способности. Это осуществляется и поддерживается похвалой за хорошую работу. Работнику важно осознавать, что он работает хорошо и по-своему исключителен.

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК ТРЕХ УРОВНЕЙ ТЕОРИЯ ERG

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК ТРЕХ УРОВНЕЙ ТЕОРИЯ ERG

 

Эта теория рассматривает всего три уровня потребностей: поддержания жизни (Е - existence), отношений (R - relatedness) и роста (G - growth).

Потребности поддержания жизни. Это то, что необходимо для существования и выживания. То есть физиологические потребности и потребности в материальной безопасности - пища, вода, кров (это первые два уровня пирамиды Маслоу).

Потребности отношений. Это то, что связано с отношениями и общественной структурой. То есть быть любимым кем-то, необходимым кому-то и признанным кем-то (это третий и четвертый уровни пирамиды по Маслоу).

 

Потребности роста. Это то, что относится к личному развитию и росту, то есть признание и самоактуализация. Эта концепция отличается от теории Маслоу тем, что неудовлетворение, фрустрацию какой-то потребности можно компенсировать удовлетворением потребностей более низкого иерархического уровня. Это повышает значение потребностей низкого уровня. То есть неудовлетворенность работой с низкими шансами продвижения можно компенсировать высокой оплатой, а работа низкого статуса вполне облагораживается надежной безопасностью деятельности.

Заметьте: если работник жалуется, это может указывать и на неудовлетворение потребностей более высокого уровня, чем уровень той потребности, на неудовлетворение которой человек жалуется. Много усилий, согласно этой теории, можно потратить напрасно, обращаясь к «озвученной» проблеме, а не к «действительной».

(21)

 

(22)

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК ТРЕХ УРОВНЕЙ

ПУТИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ И РЕГРЕССИИ

Заметьте, как фрустрация потребности более высокого уровня повышает значение потребности более низкого уровня.

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-КРЫСА

БИХЕВИОРИСТСКАЯ ТЕОРИЯ

Бихевиористская теория имеет образное название «Человек-крыса». Все просто: Скиннер, возможно, самый известный из всех психологов-бихевиористов, большую часть своих исследований провел на крысах.

Эта теория предполагает, что работники мотивируются тем, что происходит с ними после того, как они выполнили работу или конкретную задачу. Каков результат работы - вознаградили работников, наказали или проигнорировали?

Основные принципы бихевиористской теории:

• Эта теория сосредотачивается на поведении, которое можно наблюдать и замерять.

• Эта теория предполагает, что поведение - нечт

• Эта теория предполагает, что поведение усили!

или ослабляется, в зависимости от последстви

поведения на более ранних стадиях. Эту теорию можно проиллюстрировать диаграмме

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-КРЫСА ОСНОВНЫЕ ВАРИАНТЫ ПОСЛЕДСТВИЙ

1. Положительное подкреплениеv9 улучшает эффективность и качество работы 2. Отрицательное подкрепление<фулучшает эффективность и качество работы 3. Наказание4ф ухудшает эффективность и качество работы 4. Недостижение цели<9ухудшает эффективность и качество работы

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-КРЫСА ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПОДКРЕПЛЕНИЕ Эта теория предполагает, что что-то положительное (подкрепление)С9 должно происходить после желаемого качества и эффективности работы (performance) или поведения. Следовательно, вознаграждение: • должно наступать как следствие желаемого поведения • необходимо обеспечить как можно быстрее • должно быть персональным по воздействию • должно быть ценным для получателя • надо предоставлять последовательно • должно быть предсказуемым для получателя

 

(.24)

Обычная практика менеджмента: на стимулирование желательного поведения времени тратится больше, чем на вознаграждение поведения, которое уже принесло положительные результаты.

126,

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-КРЫСА

25 СОВЕТОВ ПО НЕФИНАНСОВОМУ ПООЩРЕНИЮ

Многие менеджеры думают, что если они не могут вознаградить своих работников материально, то у них нет никаких способов мотивировать их (нюансы Теории Х см. на странице 79). Помните: если бы люди работали только ради денег, то они, возможно, никогда не работали бы в вашей фирме!

14. Комплименты

1. Улыбка 2. Спасибо 3. Предоставление свободного от работы времени 4. Интересный проект 5. Курс (программа) обучения 6. Обед вне офиса 7. Открытка 8. Письмо 9. Награда 10. Значок (брошь, галстук) 11. Книга 12. Шоколад 13. Билеты в театр

15. Положительная оценка эффективности и качества работы

16. Приглашение на кофе или ланч

17. Обращение за консультацией

18. Признательность в публикациях компании

19. Работа с высокой степенью ответственности

20. Визит к поставщику или клиенту

21. Продление перерыва в работе

22. Работа над личным проектом

23. Допуск ко всем видам оборудования (техники)

24. Предложение провести презентацию работы

25. Предложение посетить семинар (конференцию)

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-КРЫСА

НАКАЗАНИЕ НЕ ТАК ЭФФЕКТИВНО

Модель на странице 24 показывает: если человек ожидает наказания, то всего лишь отсутствие наказания уже воспринимается как награждение<фМудрые менеджеры без крайней необходимости не станут применять наказание. Потому что:

• Оно лишь временно устраняет неприемлемое поведение

• Оно требует постоянного присутствия карающего (босс всегда должен быть на

месте) » Оно не учит новому и более совершенному поведению

• Оно повышает страхи наказанного, что делает работу человека неэффективной

• Оно создает побочные эмоциональные эффекты, передающиеся другим людям, которые близки к карающему (например, другие менеджеры)

• Оно создает жесткие и негибкие стандарты поведения

• Оно подавляет разнообразные нюансы поведения - не только те, которые караются

• Оно может привести к ответной агрессии и к попыткам встречного контроля

• Оно может передаваться вниз по корпоративной цепочке (коллегам по группе или /^~~\ подчиненным) •~'У

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЧЕЛОВЕК-КРЫСА

СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

Установите ясные стандарты поведения и критерии эффективности и качества работы, которые вы ожидаете от работника на его рабочем месте

Определите, как часто проявляется поведение, которое вы хотите увидеть. Это основа для того, чтобы вы могли измерить любое улучшение или ухудшение поведения

Определите, что происходит до и после какого-то поведения, - так вы найдете ключи к желаемым изменениям

Применяйте продуманную систему награждения и наказания (но помните:

наказания приносят меньший положительный эффект, чем поощрения)

Измеряйте результаты в терминах изменений в поведении работников; если изменения в поведении положительны, то поддерживайте систему поощрений, которую вы установили

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1

Люди делают то, что делают. Делают - из-за того, что происходит с ними. Происходит - когда они делают это.

(28)

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1 О ЧЕМ ПРОСЯТ, ТО И ВЫПОЛНЯЕТСЯ Пример инструкции для менеджера «Питер, мне нужен ваш доклад завтра, к пяти часам дня. Мне надо скорректировать ваши данные с моими. Мы будем неважно выглядеть, если наши согласованные доклады не будут представлены вовремя. Если вам нужно спокойное место для работы, можете использовать любой свободный кабинет. Я знаю, вы не подведете меня. Благодарю вас, Питер»

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1

О ЧЕМ ПРОСЯТ, ТО И ВЫПОЛНЯЕТСЯ

Предположим, задание о производстве обуви для атлетов может гласить

Но такого указания недостаточно. Исполнителям работы важно в деталях знать, что требуется от них. Слабо мотивированные работники нуждаются в подробных инструкциях. Это могут быть такие наставления:

• Кто должен сделать эту работу • Какие ресурсы использовать

• Что требуется сделать • Что случится, если работа не будет сделана:

• Почему это нужно сделать - с другой работой

• Когда это нужно сделать - с тем, кто не выполнит

Закончите инструкцию заблаговременным «Благодарю вас».

После того как работник выполнил поставленную задачу, обеспечьте обратную связь, независимо оттого, положительна она или отрицательна.

 

@

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1

ТО, ЧТО ИЗМЕРЯЕТСЯ, ТО ВЫПОЛНЯЕТСЯ ЛУЧШЕ

Конечные результаты должны быть конкретными и измеряемыми. Указания: «работайте усерднее», «делайте лучше», «вы должны улучшить свою работу» - не мотивируют сотрудников, потому что не содержат конкретных требований к работникам.

Мотивирующие указания всегда разумны. Разумность хорошо передается английским «SMART». «SMART» расшифровывается так:

S - (Specific) конкретны

М - (Measurable) измеримы

А - (Agreed) согласованы

R - (Realistic) реалистичны

Т - (Time bound) точны по времени выполнения

Требование к качеству исполнения задач тоже помогает работнику: при предъявлении конкретных стандартов качества работник точно знает, чего ожидают от него. Стандарт «SMART» устанавливает строгий срок исполнения задачи, и сотрудник знает, в какой момент работа уже выполнена, - это само по себе уже фактор мотивации.

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1

ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ, ВЫПОЛНЯЕТСЯ ЛУЧШЕ ВСЕГО

Работников следует вознаграждать за качественную и эффективную работу, иначе в будущем они не станут стараться выполнять задания хорошо.

Назначая вознаграждения, стремитесь к тому, чтобы они были как можно более конкретными. Только в этом случае работник будет точно знать, за какие достижения назначено ему вознаграждение.

Пример:

«Питер, спасибо за то, что Вы , сдали мне доклад вовремя. Я тоже вовремя успел сделать сверку всей цифровой информации. Благодарю, я очень ценю вашу точность и исполнительность».

 

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 2

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 2 СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

 

Люди ведут себя в зависимости от вознаграждений, которые получают. Поэтому все то, что они делают, так или иначе отражает те поощрения, которые сопровождают работу в данный момент от эпизода к эпизоду.

 

Если людям предоставить свободный режим работы, то они сначала будут делать то, что им нравится больше всего, затем - то, что нравится меньше, и так далее -вплоть до тех задач, которые выполнять совсем не хочется. То есть человек передвигает самую неприятную работу на последнее место. Работник действует по принципу «Вначале - самое лучшее».