Окончание параллельных революций

Полностью распространить принципы бережливого производства на систему производства Тоуоtа было очень сложно. Однако завершить революцию в других областях бизнеса оказалось еще сложнее. Например, хотя Тоуоtа Motors Sales постепенно смогла уменьшить время, требуемое для заказа автомобиля у Тоуоtа, до десяти дней, у нее по-прежнему находился значительный запас уже готовых машин. Только после того, как Сотаро Камийя (в возрасте восьмидесяти одного года) покинул свой пост председателя в 1981 году, Тоуоtа смогла наконец объединить ТМS и ТМС, воссоздав единую Тоуоtа Моtог Corporation. После 1982 года запасы готовых автомобилей на внутреннем рынке Японии сократились практически до нуля (пока падение спроса, произошедшее после 1991 года, временно не вернуло уровень запасов обратно)⁴. В настоящее время большинство машин изготавливается и доставляется потребителю в течение недели после заказа⁵.

Поскольку система дистрибуции запчастей стойко сопротивлялась переходу на бережливое производство, Тоуоta не занималась трансформацией японской сети дистрибьюторов (об этом написано в главе 4) до начала 1980-х годов. В течение этого времени дистрибьюторская сеть работала по классической схеме, включавшей склады, действующие «партиями и очередями». И это при условии, что детали на склады поставляли самые «бережливые» предприятия на свете!

Система суза, которую в начале 1950-х годов Тоуоtа создавала для разработки модели Crown, с ростом числа моделей стала работать все хуже и хуже. (Даже в 1966 году, в год выпуска модели Corona, весь модельный ряд Тоуоta состоял из Crown, Соrоnа и неудачной «народной» модели Publica.) К 1991 году Тоуоtа уже предлагала тридцать девять моделей легковых автомобилей и грузовиков, собираемых на девятнадцати различных «платформах» (на автомобильном жаргоне платформой называется конструкция, которая находится между металлическим корпусом и внутренней отделкой салона).

Проблема состояла в том, что первоначально эффективная система суза сломалась под натиском личностей бюрократического толка. Накапливая знания и опыт, функциональные службы Тоуоtа приобретали власть и постепенно «закрывались» от внешнего мира. Инженерам суза сидящим глубоко в структуре фирмы, все сложнее и сложнее было слышать голос реального потребителя. Даже используя в процессе разработки принцип вытягивания, они часто совершали ошибки. Более того, не существовало единого механизма, чтобы информировать суза о том, какую работу выполняют другие. В результате детали, аналоги или точные копии которых либо уже существовали, либо разрабатывались в других подразделениях, приходилось создавать заново, повторяя работу, уже сделанную другими. Результатом были рост затрат, неспособность в течение более десяти лет уменьшить время вывода новой модели на рынок (оно застряло на уровне сорока двух месяцев), а также поразительная слепота в области понимания желаний потребителей в то время, когда в 1991 году начала «складываться» экономика мыльных пузырей.

В 1992 году Тоуоtа разделила все продукты на три группы по типу платформ (переднеприводные легковые автомобили, заднеприводные легковые автомобили и легкие грузовики). Каждой группой руководил «тяжеловесный» проект-менеджер, который контролировал достаточно большой объем инженерно-технических ресурсов. (Хотя Тоуоtа может с этим и не согласиться, но структура ее организации сейчас удивительно напоминает устройство североамериканского подразделения Chrysler). Все это делалось с целью сместить приоритеты с конструктивно независимых изделий (разработка каждого из которых по-прежнему велась отдельным главным инженером) на семейства продуктов со взаимозаменяемыми компонентами. Также предполагалось обеспечить группы, работающие над одной и той же плат­формой, квалифицированным инженерным персоналом и так оптимизировать процессы проектирования и производства, чтобы от зарождения концепция до выпуска серийного образца проходило не более двадцати семи месяцев. Именно с такими особенностями процесса разработки продукции (к которым Тоуоtа обратилась достаточно поздно) мы неоднократно сталкивались в ходе нашего анализа самых «продвинутых» фирм в области бережливого производства.

Тоуоtа сегодня

К тому времени, как в 1990 году мы закончили писать The Machine That Changed World, нашу предыдущую книгу по бережливому производству, Тоуоta уже была самой выдающейся индустриальной компанией мира. Мы верим, что и сейчас она «впереди планеты всей». Хотя многие компании просили на них ие ссылаться, по результатам исследования, опубликованного в The Machine, Тоуоtа заняла первые строчки (причем со значительным опережением других японских фирм) практически по всем параметрам, по которым проводилось сравнение, а именно: по эффективности работы завода, времени и трудозатратам на разработку продукции (даже до 1992 года), эффективности работы поставщиков и дистрибьюторов. Исследования, проведенные после, показывают, что показатели фирм всего мира по производительности и качеству потихоньку выравниваются. Однако Тоуоtа и ее японские поставщики по-прежнему недосягаемы (см. таб­лицу 10-1).

Честно сказать, наша книга The Machine That Changed World в основном была пересказом основных идей Тоуоtа в области разработки продукции, производства, управления цепочкой поставок, а также построения взаимоотношений с поставщиками. На то, чтобы внедрить все это только в одной компании, а также у ее поставщиков и дистрибьюторов, потребовалось тридцать пять лет. Но даже Тоуоtа до сих пор не до конца уверена в правильности своей стратегии. Не на всех ее потоках создания ценности методы бережливого производства внедрены полностью.

В конце 1980-х годов, после того, как Тайити Оно и его коллеги покинули компанию, руководство Тоуоtа начало думать о повышении степени автоматизации, то есть о том, чтобы продвигать высокотехнологичное (high-tech) массовое производство. Такой подход уже был опробован на заводе Tahara около Тойота-сити, где при сборке новой модели в 1989 году был существенно повышен уровень автоматизации. Однако очень скоро руководство Тоуоtа поняло то же, что в свое время осознал Роджер Смит из General Motors: высокий уровень автоматизации целесообразен только тогда, когда завод загружен на все 100 процентов, а накладные расходы на техническую поддержку и обслуживание сложных автоматов не превышают стоимости живого труда, который экономится в результате автоматизации. К сожалению, завод Tahara не удовлетворял ни одному из этих требований.

На заводе Miyata на Кюсю, который открылся в 1991 году, пример Tahara восприняли настолько близко к сердцу, что решили значительно сократить уровень автоматизации при окончательной сборке и реорганизовали сборочную линию таким образом, что несколько взаимосвязанных операций, допустим, по установке электрооборудования, осуществлялось в одном месте, после чего изделие тестировалось. Рабочие при этом сразу могли понять, все ли сделано правильно. Для создания психологического ощущения «потока» это было крайне важно.

Таблица 10-1. Сравнительные показатели производителей автомобилей и деталей для них, 1993-1994 годы

*Данные по сборочному производству и качеству Тоуоta, а также по поставщикам первого уровня получены авторами на основании изучения промышленных источников. Данные 1МVР и Andersen, использованные в других столбцах, не относятся к конкретной компании, а представляют лучшие, худшие и средние показатели по каждому географическому региону.

**Данные цифры были получены Питером Хайнсом (Peter Hines) из Cardiff Business School для различных видов продуктов, сравниваемых с другими семействами продуктов. Конечно, какие-то различия в производительности, вызванные неоднозначностью «рыночной корзины» деталей, в исследовательской выборке остаются, но мы уверены, что они незначительны.

Совсем недавно, в 1994 году, когда после модернизации вновь заработал завод Motomachi, Тоуоtа решила вплотную исследовать его слабые места, в том числе неспособность оценить реальный уровень затрат труда по каждому производственному действию, а, соответственно, и их выполнимость в течение заданного времени цикла. Членов команд попросили точно оценить уровень усталости и стресса, вызываемого каждым их действием. Обобщив эти данные для каждого вида действий, Тоуоtа впервые получила фактические данные по требуемому количеству трудозатрат. Благодаря этим данным стало возможным сбалансировать тяжесть выполнения разных видов действий (а также сбалансировать трудозатраты с учетом возраста сотрудников и наличия у них физических недостатков). К тому же у Тоуоta впервые появились факты, чтобы доказать, что применяемая на фирме система производства не использует «потогонные» методы⁶. Те виды действий, в которых обнаруживался неприемлемо высокий уровень стресса или усталости, подвергались перепроектированию при помощи кайдзен. Не забывали и про эргономику труда.

Данное весьма серьезное исследование - пример неявного признания фирмой Тоуоta того факта, что в недалеком будущем процент людей, занятых выполнением производственных заданий, вряд ли увеличится. Заводы XXI века, как часто предсказывалось, будут все-таки «безлюдными».

При создании новой модели RAV4 для Motomachi учитывалось, что уменьшение числа деталей и упрощение их производства дает намного больший эффект, чем внедрение автоматизации или увеличение скорости работы в целях уменьшения производственных издержек. Для того чтобы сделать кузовные панели для RAV4, требуется не больше трех ударов штамповочной машины, в то время как панели для других моделей Тоуоtа обычно требуют пяти ударов. Уменьшение числа ударов с пяти до трех автоматически уменьшает затраты на механическую обработку на 40 процентов и существенно увеличивает скорость работы штамповочного цеха. Поэтому даже притом, что уровень автоматизации и стоимость оборудования уменьшились, а скорость работы чуть понизилась, трудозатраты на сборку RAV4 уменьшились на 20 процентов по сравнению с другими самыми лучшими моделями.

Относительно поставщиков Тоуоtа первого и второго уровней можно сказать, что с конца 1970-х годов потоки создания ценностей на их производствах были построены в соответствии с Производственной Системой Тоуоtа. Иначе обстоят дела с поставщиками третьего уровня, которые занимаются совсем маленькими деталями. Некоторые работают хорошо, некоторые - не очень. Так оно, наверное, останется и дальше, если только недавний обвал иены не станет тем кризисом, после которого ТРS сможет-таки достигнуть самых далеких поставщиков.

Весьма удивительно, но большинство поставщиков сырья (стали, алюминия, стекла и смесей для литья пластмасс) фактически «застряли» на стадии работы большими партиями. Хотя эти поставщики отвечают за более чем две пятых всех производственных издержек, они не принадлежат группе Тоуоtа. Большинство из них сопротивляется попыткам Тоуоtа начать изменять их видение бизнеса. Для примера: в Японии есть только три производителя стекла, которые до 1994 года были связаны межправительственным соглашением, то есть фактически были картелем, контролировавшим цены и препятствовавшим появлению конкурентов. Поэтому неудивительно, что производители автомобильного стекла осуществляли поставки раз в месяц. То же самое можно сказать и про поставки стали, алюминия и полимеров для литья.

Питер Хайнс из Lean Enterprise Research Center подсчитал величину потерь, которые в результате такой работы поставщиков сырья вынуждена нести Тоуоtа⁷. По его расчетам, сделанным осенью 1994 года, полные производственные затраты по потоку создания ценности Тоуоtа распределялись следующим образом: сама Тоуоtа - 22 процента; поставщики первого уровня - 22 процента; поставщики второго уровня - 10 процентов; поставщики третьего и четвертого уровней - 3 процента; поставщики сырья (прямые поставки для Тоуоtа и для всех остальных поставщиков) - 43 процента. Хотя на Западе доля сырья в производственных затратах составляет не более 25 процентов, но из-за того, что Тоуоta так сильно сократила затраты четырех уровней своих поставщиков, не добравшись при этом до поставщиков сырья, получается, что дальнейшее сокращение затрат для Тоуоtа лежит в изменении мышления и стиля работы поставщиков сырья и материалов.

В довершение стоит сказать, что весьма успешная в 1950-е годы агрессивная система продаж уже не давала того эффекта. Хотя система продаж «из рук в руки» и позволяет достичь высокой удовлетворенности потребителя, она весьма затратна и трудоемка. Тоуоtа же была нужна такая система, которая позволила бы удовлетворить потребителя за весьма небольшие деньги. Поэтому в области продаж для Тоуоtа еще было чем заняться. (Мы еще вернемся к этому в главе 13).

С учетом вышесказанного получается, что даже самая бережливая фирма в мире, какова, несомненно, Тоуоtа, еще не дошла до создания сети бережливых предприятий. Такая сеть должна ликвидировать все потери времени, все лишние трудозатраты и источники ошибок на всем пути производства: от сырья до готового автомобиля, от получения заказа до доставки, от возникновения концепции до постановки на производство - и все это для каждого семейства продуктов. Построению бережливого предприятия будет посвящена третья часть нашей книги.

Распространение бережливого производства в других компаниях⁸

Поскольку Тоуоtа была первопроходцем в создании бережливого производства, казалось весьма вероятным, что другие японские компании, идя по ее стопам, справятся с трансформацией значительно быстрее нее. Однако такие факты - скорее исключение, чем правило. В 1950-х годах несколько японских фирм в области электроники независимо друг от друга стали использовать методологию управления проектами и короткие производственные циклы создания товаров. Эти методы были нацелены на повышение эффективности выпуска упаковочных материалов с вживленными в них электронными чипами. Однако только фирма Mitsubishi, член Chubu Industrial Engineering (где Тайити Оно несколько раз занимал пост президента), базирующаяся около Киото, решилась на проведение экспериментов в производстве, подобных тем, что проводила Тоуоtа⁴. Другие японские фирмы тоже не отставали. Однако их успех имел иную основу, заключавшуюся в последовательном распространении статистического контроля качества, который в Японию принесли американские специалисты после войны¹⁰, а также в работе кружков качества с участием рабочих цеха, применении семи простых методов контроля качества и цикла решения проблем РDСА Шухарта - Деминга. Далее последовали эксперименты с вариантами развертывания политики («хосин канри») и улучшениями качества каждого процесса. Через несколько лет во всей промышленной Японии популярность приобрел метод Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), за которым последовал метод Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM)¹¹.

Стимулируемая успехом фирмы Nissan, которая в 1960 году получила приз Демиига, Тоуоtа параллельно с распространением идей Тайити Оно также занялась изучением ТQС, в результате чего в 1965 году сама получила приз Деминга. В то время качество и непрерывный поток считались межфункциональными видами деятельности, находящимися под контролем самых высших руководителей Тоуоtа. Реальным преимуществом Тоуоtа была ее способность без посторонней помощи интегрировать ТQC в TPS и тем самым значительно выделиться на фоне остальных¹.

Вплоть до энергетического кризиса 1973 года практически никто в Японии не обращал особого внимания на уникальные методы Тоуоt, и автомобильная индустрия не была исключением. Когда после стабильного периода роста фирмы начали терять деньги, Тоуоta родолжала получать прибыль даже на падающем рынке, отказываясь от производства ненужных продуктов и неуклонно снижая затраты. Только после этого люди стали обращать внимание на бережливое производство как на неоспоримое преимущество.

Mitsubishi Motors, уже начавшая заниматься бережливым производством, значительно ускорила работу в этом направлении. Mazda после 1974 года сделала TPS основой своей стратегии возрождения (в 1979 году фирма Ford приобрела 24 процента акций Mazda и стала с ее помощью изучать новые методы производства). Nissan, Honda и другие японские автомобилестроители также приступили к изучению уроков Тоуоtа. Результаты были у каждого свои. Фирме Nissan было очень сложно отказаться от своей стратегии повальной автоматизации, которая была призвана уменьшить долю ручного труда и повысить точность координации работы, в пользу TPS. Хотя в начале 1960 годов доли рынка Nissan и Тоуоtа были одного порядка, в дальнейшем Nissan стала серьезно отставать от Тоуоtа.

По мнению Тайитм Оно, распространение системы Тоуога в других компаниях тормозилось отсутствием практики. Если и случалось такое, что Тоуotа покидал знающий специалист, то он, как правило, не уходил дальше ее поставщиков. (Снгео Синго, консультировавший и Тоуotа, и множество других компаний, - это исключение.) Поэтому когда в 1978 году Тайити Оно ушел на пенсию, он счел нужным забрать с собой наиболее преданных и талантливых учеников и заняться пропагандой своих идей.

Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System)¹³, которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Тоуоtа проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.

С полной уверенностью можно сказать, что к середине 1990-х годов в Японии практически не осталось ни одной крупной компании, которая бы вместе со своими поставщиками первого уровня не была бы в курсе того, что такое бережливое производство. Многие фирмы даже пытались начинать трансформацию. Несмотря на это, путешествуя по стране, мы были просто поражены тем, насколько по-разному организации подходили к внедрению бережливых методов, а также тем, что многие большие компании все равно основную ставку делали на различные варианты автоматизации доброго старого массового производства.

Только недавно мы посетили одну крупную технологически продвинутую фирму, которая своими основными проблемами считала рост курса иены и высокую стоимость ручного труда. «Процессные деревни»: ковка, резка и покраска, через которые проходили весьма сложные продукты, были полностью автоматизированы. Все было роботизировано: детали, покидавшие очередную стадию обработки, автоматически укладывались на паллеты. Паллеты при помощи автоматических тележек направлялись в автоматизированное хранилище и в центр поиска. Детали, сделанные на заводе, а также привезенные со стороны, забирались роботами из хранилища и доставлялись на полностью автоматизированную сборочную линию, способную быстро настроиться на сборку любого из почти сотни вариантов базовой модели. Сборка производилась также исключительно роботами. (Хотя на заводе по-прежнему работали 3600 сотрудников, физическим трудом не занимался никто.) Из 7,5 миллиона изделий 50 процентов отправлялось на экспорт. Имея всего одну линию окончательной сборки, расположенную в одном цеху, фирма занимала одну шестую часть мирового рынка данного продукта. В будущем компания предполагала начать использовать дешевые китайские комплектующие, которые в настоящий момент поступали от местных поставщиков первого уровня.

Совершенно очевидно, что бережливое производство и автоматизированное массовое производство сочетать можно. На фирме, которую мы только что привели в качестве примера, в полностью автоматизированное производство великолепно вписались как метод Всеобщего Ухода за Оборудованием - ТРМ (который возник на фирме Nippondenso, входящей в группу Тоуоta), так и самоуправляемые рабочие команды (состоящие только из специалистов технической поддержки, так как непосредственных рабочих не было). Однако, как правило, реализация такой стратегии заканчивается весьма банально, так как из всего потока создания ценности оптимизируется лишь несколько небольших кусочков, в то время как на возникающие в других местах высокие затраты, а также на недовольство потребителей зачастую просто не обращают внимания.

Вполне может получиться, что подобный автоматизированный завод будет выгоден только тогда, когда он один будет осуществлять производство для рынков всего мира. А потребители хотят как раз обратного: продукта, сделанного по их индивидуальному заказу и доставленного в удобное для них время (читай - немедленно). Получается, что подобные масштабы производства несовместимы с требованиями «бережливости». Гораздо дешевле делать товары на небольших и не сильно автоматизированных заводах, расположенных непосредственно около покупателей. Удовлетворенность потребителей при этом, естественно, возрастает.

Когда начинаешь изучать небольшие японские фирмы вроде Showa, постоянно обращаешь внимание, что большинство компаний работает большими партиями. (В конце 1980-х годов Showa совместно с десятью другими фирмами из провинции Фукуока создала группу взаимопомощи, многие члены которой весьма преуспели во внедрении методов бережливого производства. Однако значительная часть фирм - соседей Showa все равно продолжала работать по традиционной схеме.)

Чем больше мы углубляемся в исследование производства отдельных продуктов, тем больше японские компании теряют свою «исключительность» и становятся очень похожим и (причем далеко не по лучшим параметрам) на другие предприятия мира. Достаточно вспомнить пример с дистрибуцией продукции, которая в большинстве случаев осуществляется по принципу «партий и очередей», которые были описаны в главе 4. До того как Тоуоta начала применять бережливые методы, она работала так же. (Любопытно, но когда речь заходит о японской системе дистрибуции, все начинают говорить про ее закрытость для иностранцев. Лично мы никогда не слышали, чтобы хоть кто-то поднял вопрос не об открытости, а об эффективности существующей системы дистрибуции. Ведь именно неэффективность дистрибутивной системы тащит японскую экономику вниз.)

Последнее, что стоит сказать об услугах, - это их качество. Многие японские фирмы, например местные авиалинии, предлагают очень качественные услуги и обеспечивают высокую удовлетворенность потребителей. Правда, цены за такие услуги тоже высоки, что просто неизбежно при работе методами «партий и очередей».

Итак, подведем итоги. После сорока лет развития японская экономика, благодаря высококлассным производственным технологиям, безусловно, «бережливее» большинства других. Однако даже ей еще есть куда развиваться в этом направлении. Тем более, что очень многие производственные предприятия вообще даже не начали переход к бережливому производству. А теперь давайте взглянем на ситуацию в мире и попробуем предположить будущее Японии в нем.