ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Выявление приоритетных конкурентов

И силы их позиции

При наличии у предприятия многих конкурентов следить за ними всеми довольно трудно, а часто и не надо. В этом случае необходимо определить наиболее опасных, приоритетных для предприятия конкурентов. Как это сделать? В зависимости от их роли в конкурентной борьбе все они могут быть разделены на четыре группы: лидеры, претенденты на лидеры, ведомые и новички, нашедшие рыночную нишу.

Рыночный лидер — это предприятие с наибольшей рыночной долей, оно часто является лидером и в ценовой политике, разработке новых ПРУ, реализации маркетинговых подходов. Если явного лидера нет, то таковым может рассматриваться группа предприятий. Для сохранения лидерства предприятие вынуждено действовать на трех направлениях:

• стараться расширить свой рынок за счет привлечения новых сегментов рынка, модификации ПРУ, нахождения им новых сфер применения;
• стараться расширить свою рыночную долю;
• использовать различные, в первую очередь оборонительные стратегии (активная оборона) для постоянной защиты своего бизнеса от посягательств конкурентов ("оборона позиций", "фланговая оборона", "упреждающая оборона", "контрнаступление", "мобильная оборона", "снижающаяся оборона").

"Оборона позиций" заключается в создании барьеров различного рода — ценовых, лицензионных и других по основным, возможным зонам атак. "Фланговая оборона" заключается в выделении ключевых зон как для активной обороны, так и для контратаки. "Упреждающая оборона" основывается на предвосхищающих действиях, предотвращающих атаку, например, распространении ложной информации о предстоящем снижении цен. "Контрнаступление" производится, если атака уже произошла и лидер, определив уязвимые места конкурента, старается ударить в них наверняка. "Мобильная оборона" заключается в расширении своих позиций за счет диверсификации производства ПРУ, определения еще не осознанных, глубинных потребностей клиентов. "Снижающаяся оборона" состоит в уступке ослабленных позиций на рынке при одновременном усилении наиболее выигрышных и перспективных позиций

Претендент для вхождения в число лидеров стремится увеличить свою рыночную долю за счет предложения более лучших, качественных ПРУ, по более низкой цене и использует для достижения цели различные стратегии — "фронтальную", "фланговую атаку", "окружение", "обход", "атаку гориллы".

"Фронтальная атака" развивается комплексно по многим направлениям — рекламе, ценам, обновлению ПРУ. "Фланговая атака" проводится, как правило, на стыках сегментов и требует меньших, чем при "фронтальной атаке", затрат. "Окружение" заключается в попытке атаковать всю или большую часть позиций лидера. "Обход" основывается на переходе к производству принципиально новых изделий, освоении новых технологий или рынков. "Атака гориллы" состоит в порывистых, мощных атаках с целью деморализовать противника не всегда корректными приемами.

Ведомые конкуренты следуют за лидером на почтительном расстоянии и стараются сохранить свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Кроме пассивной политики, может выбираться и стратегия расширения своей доли, но без активного противодействия лидеру.

Новички, нашедшие рыночную нишу, обслуживают небольшие рыночные сегменты (сегмент в сегменте), которые конкуренты не приняли в расчет или просто не заметили. Для снижения риска деятельности в одной нише предприятие старается найти несколько ниш, не привлекающих внимание крупных конкурентов и с хорошим потенциалом роста.

После определения роли конкурентов предприятие выявляет для себя приоритетных конкурентов. Так для лидера приоритетными конкурентами будут другие лидеры и часть претендентов на лидерство, для претендентов — лидеры и другие претенденты

Рис. 8. Процесс анализа информации о конкурентах

Возможно выделение приоритетных конкурентов и с помощью другого подхода — разделения ПРУ на ПРУ данной группы (кто еще кроме нашей АТО осуществляет перевозку контейнеров на контейнеровозах) и на ПРУ-заменители (кто еще перевозит контейнеры не на контейнеровозах).

Для выделения из среды конкурентов группы приоритетных рекомендуется:

• определить конкурентоспособность ПРУ;
• исследовать конкурентоспособность и сравнительную эффективность маркетинговой деятельности предприятия;
• изучить конкурентоспособность всего предприятия.

Такой порядок исследования конкурентов связан с тем, что каждое последующее исследование базируется на использовании результатов предыдущего.

У Ф. Котлера предлагается последовательность анализа конкурентов, приведенная на рис. 8. Ориентируясь на нее, проведем дальнейшее исследование конкурентоспособности.