Типы организационных предпринимательских структур

Линейные структуры. Передача линейных полномочий на руководство деятельностью от­дельных подразделений подчиняется принципу единоначалия, в соот­ветствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредст­венного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответст­венности.

На базе линейной схемы передачи полномочий формируется линей­ная схема руководства в ее различных вариантах, наиболее простым из которых является элементарная. Она существует как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве элемента бо­лее сложных.

Развитие элементарной схемы управления может происходить либо по горизонтали (анархическая схема), либо по горизонтали и вертикали одновременно (сложная линейная схема).

Анархическая имеет в качестве своей основы совокупность рабочих групп, связанных общей задачей, но не имеющих центрального руково­дителя, поэтому на практике групповые интересы преобладают над об­щими, и их координация возможна лишь на основе специальных соглашений (схема для простейших видов деятельности).

Сложная линейная схема присуща небольшим, но уже многоуровне­вым организациям (рис. 3.1).

В целом линейная схема ограничена, неспособна решать сложные неоднозначные проблемы, и в настоящее время в относительно крупных предприятиях не срабатывает даже на низовом уровне.

Рис. 3.1. Линейная организационная структура

Линейно-штабные структуры. Основная суть, что при линейном руководстве создается при линей­ном руководителе группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений: текущее информирование и консультирования руководства.

Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руково­дителю постоянной помощи со стороны экспертов. Эксперты, при усло­вии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубоко­го анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочис­ленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся – добавляет новые (рис. 3.2).

Большинство решений, независимо от их важности, должен прини­мать один человек – высший руководитель. Его перегрузка остается прежней, просто от него не требуется глубоких знаний во многих облас­тях.

Разработанные штабными работниками решения оказываются ото­рванными от реальных потребностей практики, но ради личных амбиций и потребностей защищаются во вред организации.

Рис.3.2. Линейно-штабная структура управления организацией

Линейно-функциональные структуры. Наиболее широкое распространение в настоящее время получили организационные структуры внутрифирменного управления относящиеся к классу линейно-функциональных и программно-целевых.

При линейно-функциональной структуре (рис. 3.3) управление осуществляет­ся линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчинен­ными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Линейно-функциональный тип организационных структур, как прави­ло, используется в фирмах с относительно стабильным и равномерным режимом производства, слабой зависимостью от внешней среды (рис. 3.3).

Линейно-функциональная схема, сохраняющая все достоинства ли­нейно-штабной и устраняющая ее главный недостаток – перегрузку руко­водителей, лежит в основе руководства всеми видами крупных организаций бюрократического типа – от частных фирм до правительственных структур, значительно повышая эффективность их функционирования.

В то же время она подрывает линейные полномочия и принцип еди­ноначалия, в значительной степени усиливает бюрократизацию управ­ления, основы которой были заложены в линейно-штабной системе управления.

Рис.3.3. Линейно-функциональная структура управления

При переходе на новую технологию производства, такая структура оказывается малоэффективной. Поэтому при решении проблемных за­дач, связанных с изменением целей организации или путей их достиже­ния, наиболее эффективной становится так называемая программно-целевая структура.

На рис. 3.4 показана функциональная структура управления предпринимательской фирмой.

Шахтный принцип построения составляет основу линейно-функциональных структур (рис. 3.4).

В начале XX века сложилась функциональная система управления крупными предприятиями. Управление осуществлялось в соответствии с функциями предприятия – производством, сбытом и т.п. Функции как бы пронизывали все "этажи" предприятия, образуя так называемые сквоз­ные "шахты", за рамки которых управленческий процесс не выходил.

Преимуществами такой системы управления можно считать сле­дующие:

- обеспечение стратегической направленности управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне основных полномочий по руководству каждой функцией и поддержка их мощными штабны­ми службами, что, помимо всего, создавало наиболее благоприятные условия для разработки и реализации единой технической, производст­венной и сбытовой политики;

- создание необходимых условий для централизации текущего управления и контроля за деятельностью по реализации стратегических установок; интеграции текущих и перспективных задач;

- высокая экономичность, достигаемая за счет предельной рациона­лизации аппарата управления, надежных коммуникаций, исключения дублирования отдельных его функций;

- поддержание высоких профессиональных стандартов деятельно­сти на основе сосредоточения в штабных подразделениях высококлассных специалистов, проведения единой политики в области в области их подготовки и переподготовки.

Программно-целевые структуры.В этом случае для решения конкретной проблемы создаются специ­альные целевые органы управления, наделенные всеми необходимыми правами.

Эти органы призваны: повысить ответственность за конечный ре­зультат работы; обеспечить приоритет общих, глобальных целей фирмы над частными, локальными целями: децентрализовать процесс опера­тивного управления, обеспечив гибкое реагирование системы на изме­нение внешних и внутренних условий.

В зарубежной практике получил широкое распространение проект­ный метод организации управления или организация работ по проекту, который широко используется в различных областях деятельности и от­раслях промышленности.

Проектные структуры, к которым близки программно-целевые, создаются для решения каких-то конкретных разовых задач и после достижения стоящих перед ними целей ликвидируются. Для выполнения работы они обеспечиваются всеми необходимыми материальными и людскими ресурсами, которые после завершения проекта могут использованы в другом месте. Однако последнее возможно далеко не всегда и связаны с немалыми организационными и финансовыми сложностями. Кроме того, в период работы над проектом ресурсы оказываются связанными, и даже в экстренных ситуациях ими нельзя воспользоваться.

Функциональные структуры. Подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, то есть главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. На низовом уровне происходит структурирование по иным принципам, на­пример, технологическому.

На практике функциональная структура (рис. 3.5) обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счет ее глубокой специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования. Все это обеспечивает быструю концентра­цию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет опе­ративно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управ­ленческие решения.

Однако в условиях практического отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она порождает бюрокра­тизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технической революции, приводит к замедлению технического, экономи­ческого и социального развития организации по сравнению с сущест­вующими возможностями.

Рис. 3.5. Функциональная структура управления фирмой

Дивизиональные структуры (рис. 3.6). При территориальной структуре фирмы каждое их входящих в нее предприятий производит весь набор профильных видов продукции или услуг для своего региона, Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.

При продуктовой структуре входящие в нее предприятия практиче­ски полностью сосредотачиваются на производстве какого-то одного ви­да продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а, сле­довательно, значительно повысить его результативность и качество, в большей степени, чем в предыдущем случае, сориентировать его на по­требность рынка.

При рыночной структуре предприятия фирмы ориентируются на производство продукции для определенной группы покупателей; таким образом, рыночная направленность здесь еще более уси­ливается.

Суть инновационной структуры, которая обычно соответствует нестабильной окружающей среде и агрессивной стратегии поведения фир­мы, заключается в том, что в рамках последней формируются специаль­ные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых товаров и услуг или осуществлением тех или иных операций в новых сферах. Такие подразделения уже не занимаются производством традиционной и освоенной серийной продукции. Особен­ностью фирм, обладающих инновационной структурой, является нали­чие в аппарате управления ими специальных служб для руководства по­добного рода деятельностью.

Дивизиональная структура характеризуется значительной автоном­ностью образующих ее подразделений, каждое из которых обладает обычно правом юридического лица и которые связывают между собой тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. В целом дивизиональной организационной структуре присуще прямое подчинение всех подразделений требованиям рынка, разработка и реализация мощных межфункциональных целевых программ, развитые горизонтальные связи, основывающиеся прежде всего на финансовых потоках, мощные корпоративные службы, обеспечивающие ориентацию предприятий в условиях рынка.

Функциональная и, основывающиеся на ней, разновидности дивизиональной структуры фирм относится к категории "жестких". Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них эле­ментов, закрепленностью связей.

Матричные структуры (рис. 3.7). В качестве организационной структуры в системах проектного управления применяется обычно матричная структура и ее модифика­ции.

При проектно-матричной организации управления сотрудники суще­ствующих функциональных отделов выделяются в подчинение руково­дителю проекта на все время его выполнения. Руководитель дает зада­ния, контролирует и координирует их работу.

Использование этого метода предполагает создание для управле­ния проектом специальной группы, которая становится самостоятель­ным участником проекта и после завершения работ над проектом рас­пускается.

Рис. 3.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной предпринимательской организацией

Эти группы формируются из специалистов соответствующих функ­циональных отделов. Здесь применяется принцип детского конструктора или кубиков, когда из одного и того же набора можно создавать самые различные комбинации и варианты конструкций. Взаимодействие управ­ляющих проектами с функциональными отделами осуществляется по го­ризонтали.

При функционально-матричной организации управления руководи­тель проекта непосредственно сотрудничает с исполнителями, рабо­тающими в функциональных отделах.

Проектная группа состоит из руководителя и сотрудников, представ­ляющих различные функциональные отделы. Однако, группа не подчи­нена полностью руководителю проекта, и действует в рамках двойного подчинения – по проекту и по функциональным отделам.

Функционально-матричная организация управления в меньшей сте­пени влияет на существующую схему организации, чем проектно-матричная. Руководители проектов могут отбираться из широкого круга лиц, обладающих широкой квалификацией. Ответственность сущест­вующих линейных отделов нарушается не очень сильно. Функциональ­ные отделы продолжают выполнять свои функции, а руководитель про­екта обеспечивает административное руководство, отвечая за все ко­нечные результаты работы по осуществлению проекта. В противопо­ложность руководителям линейных отделов руководитель проекта должен достичь своих целей, по сути не располагая непосредственной ад­министративной властью над членами своей проектной группы. При применении любой из матричных форм в системе проектного управле­ния необходимо соблюдение ряда основных правил. Прежде всего, фир­ма должна иметь тщательно отработанную систему связей – как горизон­тальных, так и вертикальных, и очень хорошую систему кооперирования. Должны быть разработаны положения, определяющие, кто, что, когда и для кого делает.

Штабные структуры. Проблема приспособления предпринимательской фирмы к новым условиям явилась причиной создания за рубежом нетрадиционных структур. В некоторых компаниях учреждается специальный орган, так называемая группа пре­зидентов, заменяющая единоличного президента. Каждый входящий в эту группу специалист наделен всеми полномочиями президента компа­нии.

Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией.

Обычно для группы президентов подбираются специалисты из раз­ных областей деятельности, например изучение рынка, финансы, произ­водство и научные исследования, с тем, чтобы они своим опытом взаим­но дополняли друг друга. Существует две основные точки зрения на то, каков должен быть наиболее рациональный состав группы президентов компаний.

Согласно первой, управляющие выполняют только обязанности пре­зидента. В соответствии со второй точкой зрения они могут выполнять и другую работу. По-видимому, целесообразно совместить их основные обязанности с ответственностью за какую-нибудь "штабную" функцию, например за научные исследования. Совмещение обязанностей прези­дента с руководством каким-либо линейным подразделением по произ­водству определенного вида продукции представляется весьма спорным из-за значительного увеличения объема и характера работ.

Все члены группы должны поддерживать тесный контакт между со­бой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координацию своих действий.

Система подкупает тем, что она препятствует развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям.

Раздел 4

Стратегия повышения конкурентоспособности
предпринимательских структур