Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 6 страница

Оборонительные действия фирмы направлены на снижение риска быть побежденным в конкурентной борьбе, защиту и сохранение конкурентных преимуществ с наименьшими потерями.

Существует несколько путей (оборонительных действий) защиты конкурентных преимуществ:

1) укрепление существующих позиций компании (снижение цен на модели приближающимся по своим характеристикам к продукции конкурентов; гарантирование скидок дилерам и дистрибьюторам; бесплатное обучение пользователей; сохранение спроса покупателей за счет предоставление специальных скидок, более раннего оповещения клиентов о новинках или изменениях цен; предоставление дисконтных карт и т.д.; увеличение объемов продаж в кредит; приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо; отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и др.);

2) постоянное развитие и обновление продукции (заполнение свободных рыночных ниш потенциальных конкурентов за счет расширения номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей с такими же характеристиками как у конкурентов; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии, организации сбыта и т.д.);

3) принуждение конкурентов отказаться от попыток начать наступательные действия (публичное заявление руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка, о развитии производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства, о возможности снижения цен и условий продаж; распространение информации о новых товарах, о разработках новых технологий, моделей и сортов продукции с тем, чтобы привлечь внимание конкурентов к проверке достоверности полученных сведений; создание резерва высоколиквидных активов; создание имиджа хорошо защищенной компании и др.);

4) снижение прибыли, так как очень высокая прибыль компании или отрасли является стимулом для конкурентов вести активные наступательные действия даже при высоких входных барьерах и сильной обороне.

 

4.2.2. Виды конкурентных стратегий в зависимости от ситуации

 

Факторы, влияющие на формирование конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии организации формируются в зависимости от состояния отрасли и условий конкуренции в ней, рыночной позиции и возможностей фирмы.

Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с анализа состояния отрасли:

- стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость спад);

- структура отрасли (раздробленная или концентрированная);

- характеристика каждой из пяти конкурентных сил, действующих в отрасли;

- масштабы деятельности конкурентов (национальный или мировой рынок).

Различают пять классических ситуаций в отрасли:

конкуренция в быстрорастущих отраслях;

конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

конкуренция в отраслях, находящихся в стадии спада;

конкуренция в раздробленных отраслях;

конкуренция на международных рынках.

Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях

Особенности формировании стратегии:

невозможность определения тенденции развития из-за недостатка информации о состоянии рынка и конкурентах;

тщательная охрана своих запатентованных разработок для обеспечения конкурентного преимущества фирмы;

большие различия в применяемых технологиях, качестве и характеристиках товара, путях продвижения товара на рынок и т.д.;

низкие входные барьеры в отрасль;

существенное снижение производственных издержек за счет эффекта «кривой опыта»;

задача маркетинга убедить потенциального покупателя в необходимости покупки и в преимуществах данного товара по сравнению с товаром конкурентов;

большинство покупателей не стремятся сразу приобрести товар, а ждут пока его модернизируют;

поиск надежных поставщиков сырья и материалов;

большинство компаний испытывают дефицит денежных средств для дальнейшего развития.

Стратегические проблемы ведения бизнеса в новой отрасли:

- постоянный риск и постоянная необходимость оценивать возможности;

- осуществление финансирования на первоначальном этапе;

- выбор рыночных сегментов и конкурентных преимуществ для достижения лидирующих позиций;

- защита от конкурентов, стремящихся воспользоваться успехами данной фирмы.

Для достижения начального конкурентного преимущества наилучшей обычно является широкая или сфокусированная стратегия дифференциации.

Для достижения успеха в зарождающихся отраслях необходимы предприимчивость, готовность быть первопроходцем и рисковать, хорошая интуиция в отношении желаний покупателей, быстрая реакция на новые направления развития.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрорастущие отрасли при замедлении темпов роста переходят в стадию зрелости.

Особенности формирования стратегии:

- обострение конкуренции между соперничающими фирмами внутри отрасли;

- наибольшее внимание уделяется уровню издержек и сервиса покупателей;

- покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой.

 

- снижение темпов развития производственных мощностей, в противном случае может наблюдаться неполное их использование или перепроизводство в целом по отрасли;

- усложнение поиска разработки новых товарных модификаций и способов применения товара;

- периодическое или постоянное снижение отраслевой прибыли;

- слияние и поглощение фирм среди конкурентов;

- усиление международной конкуренции (сбыт товаров на зарубежных рынках, размещение предприятий в странах с дешевой рабочей силой или сырьем, усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологии снижают входные барьеры для проникновения иностранных компаний на рынки многих стран).

Стратегических меры, способствующие укреплению конкурентных позиций фирм за счет повышения эффективности и поддержанию уровня прибыльности:

а) сокращение модификаций товаров и концентрация усилий на тех товарах и услугах, которые дают максимальный уровень прибыли или по которым фирма имеет конкурентные преимущества;

б) совершенствование производственного процесса: механизация трудоемких видов работ, создание самоуправляемых рабочих команд, использование современных технологий (робототехника, компьютеризованный контроль ведения производственного процесса и качества продукции, автоматически управляемые транспортные средства, безотходные и гибкие технологии и т. д.);

в) снижение затрат на единицу продукции за счет договоренности с поставщиками о снижении цен на поставляемые ими материальные ресурсы; использование более дешевых ресурсов; ликвидация в цепочке ценностей малоэффективных и дорогостоящих звеньев; сокращение потерь ресурсов (сырья, энергии); рациональное использование отходов производства; повышение эффективности деятельности по сбыту продукции и др.;

г) увеличение продаж существующим потребителям за счет предоставления дисконтных карт, дающих их владельцам определенные скидки при покупке товаров (например, при покупке товаров на сумму свыше 10 долларов фирма, входящая в международный дисконтный клуб - Countdown Card International, выдает дисконтную карту и каталог с перечнем торговых и сервисных точек, предоставляющих, в течение года определенные скидки); предоставление дополнительных услуг (например, пункты обмена валюты, проката видеокассет, химчисток, аптечные киоски и продажа живых цветов, художественная упаковка подарков в супермаркетах), в том числе и бесплатных (например, при покупке фотопленки выдается талон на бесплатное проявление); подарки от фирмы, розыгрыш лотерей и т.д.;

д) приобретение фирм - конкурентов дает возможность увеличить долю рынка, масштабы производства, число покупателей (за счет клиентуры приобретенной фирмы), снизить издержки;

е) расширение интернационализации за счет выхода фирм на зарубежные рынки (экспорт товаров, приобретение или строительство предприятий в менее развитых иностранных государствах с целью использования более дешевого сырья, трудовых ресурсов, морально устаревшего производственного оборудования).

Фирмы, работающие в отраслях, находящихся в стадии зрелости, должны отдать предпочтение одной из их конкурентных стратегий (низких издержек, дифференциации или фокусирования).

Серьезную опасность для фирм в вышеназванных отраслях представляет международная конкуренция.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей), характеризующегося более медленными темпами роста (по сравнению со средними в промышленности), а иногда и их падением. Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа пяти составляющих:

1) перспективы рынка – предсказуемы ли темпы спада в отрасли, каковы его причины и является ли он временным, существуют ли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

2) интенсивность конкуренции – наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к торговой марке; существует ли ценовое давление?

3) позиция фирмы – является ли бизнес прибыльным, имеются ли перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

4) взаимосвязь с другими видами бизнеса;

5) барьеры выхода из отрасли.

В данной ситуации, как правило, используют стратегии «сбора урожая» (получение максимального объема наличных средств за короткий период времени) и ликвидации деятельности (продажа или прекращение деятельности). Однако, если в отрасли, находящейся в стадии спада, объем продаж сокращается медленными темпами, то фирмы могут достичь конкурентных преимуществ в результате использования следующих стратегий:

а) фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли (несмотря на снижение темпов роста в целом по отрасли отдельные ее сегменты могут развиваться быстрыми темпами);

б) дифференциация на основе улучшения качества и инноваций (за счет выпуска новых или лучшего качества товаров можно увеличить спрос путем создания новых сегментов или привлечения большего числа покупателей, при этом конкурентное преимущество будет сохраняться до тех пор, пока другие фирмы не станут производить аналогичную или лучшую продукцию);

в) снижения уровня издержек по сравнению с другими фирмами отрасли за счет стратегических действий по совершенствованию цепочки ценностей (передача ряда функций и видов деятельности с высокими издержками подрядчикам или компенсация высоких издержек в данном звене цепи, за счет снижения их в других звеньях, улучшение координации между отдельными звеньями цепочки ценностей, использование широкой сети различных каналов сбыта для достижения объема продаж, способного снизить издержки, и отказ от нерентабельных точек сбыта и т.д.).

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Эти отрасли включают большое количества мелких и средних фирм, причем ни одна из них не является лидером, обладающим огромной долей на рынке и признанным покупателями (книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, медицинские услуги, производство мебели, пошив одежды). Причинами появления в отрасли большого количества средних и мелких производителей является:

- низкие входные барьеры;

- отсутствие экономии на масштабах производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;

- спрос на какой-либо товар невелик, поэтому объем продаж не может поддерживать производство, и сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм;

- рынок использования товаров (услуг) ограничен географически (химчистка, мед. услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества;

- спрос на рынке на настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды);

- высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, молока, гравия);

- местные условия и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

- отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по и мере развития. Жестокая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет позиции слабые и неэффективные фирмы и способствует укреплению крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются раздробленными, т.к. такая ситуация для них традиционна. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. Мелкие компании могут объединяться с целью достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий. При этом они могут добиться признание у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.

Возможные варианты конкурентных стратегий:

1) создание и эксплуатация типовых условий (в ресторанном бизнесе, в розничной торговле и др.);

2) обеспечение низких издержек;

3) специализация на виде товара (компании, производящие мебель могут специализироваться на выпуске одного вида продукта: плетеная или садовая мебель);

4) специализация на типе потребителя менее чутки к изменению цен;

заинтересованы в уникальных свойствах товара;

6) фокусирование на ограниченных географических районах. Эта стратегия позволит уменьшить сроки доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой (супермаркеты, банки успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея множество филиалов).

Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.

Стратегия для конкуренции не международных рынках

Основные причины выхода фирм на мировой рынок:

- освоение новых рынков;

- получение доступа к месторождениям природных ресурсов других стран, достижение более низких издержек.

Основные отличия рынка одной страны от другой:

а) различия в уровнях производственных издержек за счет дешевой рабочей силы, за счет законодательства, способствующего развитию производства или уникальных природных ресурсов (дешевая рабочая сила - Тайвань, Юж. Корея, Мексика, Бразилия);

б) колебания обменных курсов (могут изменяться на 20-40% ежегодно).

в) торговая политика национальных правительств разных стран, направленная на регулирование международной торговли и деятельности иностранных фирм (введение импортных тарифов и квот, установление определенных требований к товарам, производимым иностранными компаниями, регулирование цен на импортные товары, льготные кредиты и субсидии национальным компаниям или иностранным компаниям).

Формы международной конкуренции.

Многонациональная конкуренция - конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке (конкуренция в каждой стране протекает независимо от конкуренции в других странах). Например, банковские услуги предоставляются и во Франции, и в Бразилии, и в Швеции, но условия конкуренции в банковской сфере в этих странах различные. Репутация, круг клиентов и конкурентная позиция банка в одной стране практически не влияют на успех его действий в других странах. В отраслях, где преобладает многонациональная конкуренция, действия эффективной стратегии фирмы ограничивается пределами данного рынка и не распространяется на другие страны, где имеет филиалы данная фирма. Многонациональная конкуренция распространена в таких отраслях, как розничная торговля, производство продуктов питания, страхование жизни, пошив одежды.

Глобальная конкуренция - цены и конкурентные условия разных национальных рынков тесно связаны между собой, что позволяет создать мировой рынок, и конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позицию в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран. Конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках. Глобальная конкуренция существует в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, часов.

В одной и той же отрасли могут выделяться сегменты, характеризующиеся как национальной конкуренцией (гостиничном бизнесе выделяется сегмент, который составляют недорогие гостиницы - конкуренция в пределах одной страны), так и глобальной (гостиницы для деловых встреч, гостиницы высшего класса - Шератон, Хилтон). В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство на многонациональном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются за мировое господство.

Виды международных стратегий

1. Продажа лицензий на использование технологий или патентов иностранным фирмам, если фирма не имеет организационных структур на зарубежных рынках и не располагает ресурсами для самостоятельного выхода на эти рынки.

2. Использование заводов внутри страны в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки. Придерживаясь этой стратегии, производитель может заключать соглашения с зарубежными оптовыми фирмами о передачи им функций по обеспечению сбыта и маркетингу, как в своих странах, так и в других различных регионах мира. Фирмы-производители также могут сами организовать сбытовые сети. Таким образом, за счет расположения производств в своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы-производители снижают до минимума прямые инвестиции в иностранные государства (распространено среди корейских и итальянских компаний). Эта стратегия не всегда является результативной: если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания будет нести убытки.

3. При использовании многонациональной стратегии необходимо разрабатывать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, главная задача состоит в необходимости приспособления стратегии к условиям конкретной страны. Общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам.

4. Глобальная стратегия низких издержек – стремление обеспечить низкозатратное производство на основных рынках мира.

5. Глобальная стратегия дифференциации - дифференциация своего товара по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций .

6. Глобальная стратегия фокусирования - обслуживание однотипных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.

Корпоративные стратегии диверсификации.

 

Диверсификация достаточно многообещающая стратегия, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая возможности по интеграции)9Цель диверсификации - увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем, если бы они действовали бы в одиночку. До тех пор пока компания извлекает, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но, если потенциал для роста начинает сокращаться, целесообразно проводить более агрессивную политику с или две новые сферы деятельности, целью увеличения доли рынка, либо диверсификацию в другие сферы деятельности. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%),распространяя свою активность как в одну, так и в большое количество мелких.

Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.

Для повышения доходности акций диверсифицирующаяся компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий, т.е. диверсификация не повышает доходность акции до тех пор. Пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности..

Три критерия для оценки диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательна с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее.

Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.

Стратегии диверсификации.

Существует шесть стратегий диверсификации:

Стратегия вхождения в новую отрасль - поглощение, «с нуля», совместное предприятие. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Если фирма испытывает недостаток в знаниях, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную компанию, пока цена остается в разумных пределах. Или же если покупатель может трансформировать слабую фирму в сильную и располагает необходимыми деньгами, ноу-хау, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию «затраты на вхождение». Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени, 2)фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок, 3) выход на рынок таким путем становится дешевле, чем покупка другой компании, 4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом, 5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций: 1) совместное предприятие - хороший способ делать то, неэкономично делать в одиночку , 2) совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

Диверсификация в родственные отрасли.

Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

Что делает родственную диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

Передача ноу-хау из одного вида деятельности в другой.

Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество.

Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет: 1) более низких издержек производства, 2) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, 3) возможности использования общей товарной марки.

Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

Рыночное соответствие.

Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляется аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие.

Производственное соответствие.

Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально- техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования.

Управленческое соответствие.

Данный вид соответствия возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Использование преимуществ стратегического соответствия.

Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия, в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

В неродственные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли. Существуют 3 типа компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи:

Компании с заниженной стоимостью,

Компании с финансовыми затруднениями,

Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования.

Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли

При диверсификации в несвязанные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

Диверсификация в несвязанные отрасли весьма привлекательна со следующих точек зрения:

Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Поэтому диверсификацию в несвязанные отрасли можно считать более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, т.к. инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности.

Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту же отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли.

Внутренняя норма компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой.

По мере того, как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.

Основные два недостатка диверсификации в несвязанные отрасли заключаются в сложности управления, широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

В случае широкой диверсификации руководство компании должно быть в состоянии:

отличить выгодное приобретение от неудачного;

подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах;

распознать разумные стратегические предложения;

принять разумные меры при сбое и работе отдельных предприятий.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализаций и прибыли в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчалась успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний.

Диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности, и не отягощена специфическими технологиями.

Диверсификация в несвязанные отрасли и рыночная цена акций.

Несвязанная диверсификация представляет собой финансовых подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация является стратегическим подходом. Целью связанной д. является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.