Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 8 страница

Вторая категория - это те стратегии, которые требуют увеличения ресурсной базы для стимулирования достаточно существенной программы роста. Для этого обычно необходимы два условия: внутреннее перераспределение ресурсов и по­купка дополнительных ресурсов от внешних поставщиков. Внутреннее перераспределение ресурсов предполагает сокращение ресурсов на одном участке бизнеса и направление их туда, где они необходимы, что осуществляется путем перерас­пределения человеческих ресурсов или продажи оборудования, чтобы инвестиро­вать полученные деньги в зону роста. Новые ресурсы (получаемые извне) приобретаются через обычные каналы: на рынке вакансий, рынке недвижимости, фи­нансовом рынке и т. п.

Третья категория стратегий предполагает сокращение ресурсной базы для успеш­ного менеджмента состояния спада. Если после аудита ресурсов обнаружится, что у организации слишком много ресурсов (очень много служащих, слишком много зем­ли и т. п.), то предпринимаются меры для их сокращения. Излишки капитала или фи­зических ресурсов часто могут быть успешно реинвестированы в те участки бизнеса, которые связаны с более оживленными рынками, а проблема избытка человеческих ресурсов обычно решается путем сокращения штатов.

Для того чтобы ресурсы удовлетворяли выбранной стратегии, их постоянно разви­вают, контролируя их соответствие данной стратегии.

Финансовое планирование

Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой стратегии. Для оп­ределения основных стратегических нужд составляются сметы капиталовложений и их окупаемости. Это известная и понятная операция, так как данные расходы могут быть спрогнозированы достаточно точно. Как только финансовые потребности опре­делены, план начинает работать, и финансируются именно те участки, где наблюдает­ся какой-либо дефицит. В одних случаях стратегии могут финансировать из нераспре­деленной (сохраненной, удержанной) прибыли (в зависимости оттого, какую сохра­ненную прибыль компания имеет), в других - стратегии финансируют из внешних ис­точников (акции, привлеченный капитал или эмиссия корпоративных облигаций) или дебентуры (заемный капитал).

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов - это определение количества и качества работников, необходимых для успешного осуществления данной страте­гии. Обычно оно имеет форму прогнозов как о количестве людей, необходимых для реализации стратегии, так и о тех умениях и навыках, которые им потребуются. В случае дефицита того или другого необходимо прибегнуть к следующим мерам:

подготовка, переподготовка или обучение персонала (т. е. недостаточность квалификации устраняется среди уже имеющегося персонала);

принятие на работу необходимого числа новых работников с соответствующей квалификацией, отобранных в процессе конкурентной борьбы с другими работодателями на рынке рабочей силы.

Планирование материальных ресурсов

Планирование материальных ресурсов - более сложный процесс, чем финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что дан­ная категория объединяет много разных объектов - землю, строения, их местораспо­ложение, основные производственные мощности, оборудование и сырьевые запасы.

Одни материальные ресурсы получить легче, чем другие. Большинство сырьевых запасов, основные производственные мощности и оборудование достаточно легко приобрести, если к ним не предъявляются какие-либо особенные требования. Гораз­до более сложным является приобретение земли в удобном месте или строений, которые должны соответствовать определенным требованиям. Однако если фирма не может приобрести то, что удовлетворяло бы ее запросам, она вынуждена довольство­ваться тем, что есть, так как иначе она не в состоянии будет конкурировать на рынке этих ресурсов.

Одной из отраслей, вынужденных конкурировать за материальные ресурсы, явля­ется розничная торговля. Месторасположение розничной точки является ключевым! фактором для деятельности предприятия. Успешная конкуренция с другими розничными торговцами за лучшее месторасположение и лучшее помещение играет чрезвычайно важную роль в том случае, когда данные точки являются дефицитными.

Планирование интеллектуальных ресурсов

Интеллектуальные ресурсы нельзя ни увидеть, ни потрогать, однако они могут быть самыми важными из всех рассмотренных ресурсов Так, выбранные для реализации стратегии требуют определенных юридических разрешений, баз дан­ных (например, об основных потребителях на каком-то рыночном сегменте), патент­ной регистрации и т.п.

Именно наличие или отсутствие основных интеллектуальных ресурсов зачастую определяет успех стратегии. Для совершения одних производственных операций необходимы юридическая лицензия или разрешение (например, производство энергии, I оружия, лекарств и строительство). Для совершения других - конкретные информационные ресурсы такие, как базы данных, знание рынка или технологий.

5.2. Соответствие культуры и структуры стратегии организации

Реализация стратегии обычно увязыва­ется с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.

В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они лю­бят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консерватив­ны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рис­кованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существую­щие противоположности в рамках понятия «соответствие».

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) выделили 4 типа культуры по степени их реагирования в ходе реализации стратегии. Это, пожалуй, одна из наиболее интересных классификаций в данном контексте.

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимо­сти от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учиты­вать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники (defender cultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратеги­ческой задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для органи­зации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расши­рять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.

Культуры-разведчики (prospector cultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабиль­ность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.

Культуры-аналитики (analyser cultures) демонстрируют черты культур - развед­чиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консерва­тивны, а при других - достаточно гибки.

У реактивных культур (reactor cultures) часто отсутствует четко сформулирован­ная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными ха­рактеристиками разведчиков.

Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для страте­гии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для менеджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей. Мы вернемся к природе изменений, включая и изменения в культуре, чуть позже в этой главе.

Организационная структура - это «форма» бизнеса.

Организационную структуру имеет четыре характеристики:

1. «Высота» структур

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара, Более сложен сценарий действия междуна­родной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зави­сит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организациями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разумным представляется иметь плоскую структуру (рис. 5.1).

«Высокие» структуры, имеющие большее число уровней менеджеров-профес­сионалов среднего звена, определяют способность организаций координиро­вать более широкий спектр операций, связанных с различными видами про­дукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подхо­дят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

 

Рис. 5.1. «Высота» организации «Ширина» структур

2. «Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или де­централизации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подраз­делениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс меж­ду затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децен­трализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на несколь­ких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, яв­ляются важным фактором, определяющим общий успех.

3. Сложность структур - степень иерар­хической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руково­дителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерар­хия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям воз­можность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функция­ми, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются дос­таточно независимыми при реализации своих узких задач.

4. Методы структурирования организации на подразделения

Структурирование компании на подразделения полностью за­висит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существует 4 способа структурирования компании на подразделения:

по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);

по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на кон­кретном товаре и знают все о специфике своего товара);

по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).

5.3.Менеджмент изменений в реализации стратегии

Различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может опреде­ляться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понима­ние деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как это изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко пре­одолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое поло­жение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.

В какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в буду­щем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонст­рируют более негативное отношение, чем другие.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных измене­ний использовать трехступенчатую модель, которая включает:

1. «Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работни­кам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «раз­мораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыноч­ные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необ­ходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

2. Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количест­во времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (та­ких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше вре­мени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

3. «Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые по­зиции. Наиболее часто «цементирования» требуют" именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется опреде­ленная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, по­степенно. Выбор схемы изменений определяют два фактора, насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на­ пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позво­лит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размора­живания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоле­ния. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на измене­ния и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми мо­жет быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изме­нения окружающей среды.

Подходы к руководству стратегическими изменениями:

1. Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе, возможно, некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

2. Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

Какой этап в стратегическом процессе является наиболее сложным?

Что такое планирование финансовых ресурсов?

Что такое планирование человеческих ресурсов?

Объясните важность корпоративной культуры для реализации стратегии.

Каковы преимущества централизации?

Каковы преимущества децентрализации?

Почему жесткая иерархия не всегда удобна?

Каковы 4 основных способа структурирования компании по подразделениям?

Что такое инерция и как она связана с организационными изменениями?

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

Анализ внешних факторов (External analysis) - анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ отрасли (Industry analysis) - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды (Environmental analysis) - анализ внутренних и внешних макроэконо­мических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки (Value chain analysis) - основной инструмент для иден­тификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Каждая фирма рассматривается как совокупность видов деятельности (прямых и косвенных), которые выполняются для того, чтобы сконструировать, произ­вести, вывести на рынок, доставить и поставить ее товар (услугу).

Барьеры проникновения на рынок (Entry barriers) - барьеры, которые необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.п.

Бенчмаркинг (Benchmarking) - внутрифирменная тотально-конкурентная стандар­тизация качества; процесс, с помощью которого компания непрерывно осуще­ствляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Вертикальная интеграция (Vertical integration) - слияние или поглощение постав­щика или потребителя. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интегра­цию (слияние или поглощение потребителя).

Внешний рост (External growth) - укрупнение компаний за счет слияний или погло­щений,

Внутренний анализ (Internal analysis) - наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сто­рон компании.

Внутренний рост (Internal growth) - укрупнение компании за счет внутренних резер­вов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибы­ли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение (Hostile takeover) - поглощение компании, которое не под­держивается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени).

Выбор стратегии (Selection of strategy) - второй этап в общем стратегическом про­цессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходя­щего.

Генерическая (родовая) стратегия компании (Generic strategy) - позиция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предполагается, что успех компании зависит либо от низкой затратности на единицу продукции, либо от дифферен­циации.

Глобализация (Globalization) - наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из требований потребителя в различ­ных странах и местных культурах.

Горизонтальная интеграция (Horizontal integration) - слияние или поглощение кон­курента.

Диверсификация (Diversification) - рост компании за счет производства новых това­ров для новых рынков.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) (Differentiation (in generic strategy framework)) - подход, при котором высокие результаты деятельности компании обеспечиваются за счет не снижения цены товара, а каких-то отличи­тельных его характеристик, за который рынок готов платить более высокую цену.

 

Добавленная стоимость (Added value) - разность между полной стоимостью това­ра и текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей являет­ся высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыль­ность.

Заинтересованное лицо (Stakeholder) - человек или группа лиц, которые могут вли­ять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Интеграция (Integration) - объединение за счет слияний и поглощений.

Интеллектуальные ресурсы (Intellectual resources) - см. Нематериальные ресурсы.

Интернационализация (Internationalization) - рост компании за пределы националь­ных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

Капитал (Capital) - финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли. Используется для закупки других ресурсов с целью обеспечения деятельности компании.

Качество (Quality) - обычно определяется как «соответствие поставленной цели».

Компетенции (Competences) - способности, умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также не­осязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

Конкурентное позиционирование (Competitive positioning (school of thought) - под­ход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является аль­тернативным подходу, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество (Competitive advantage)) - способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показате­лях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли или другие факторы, опреде­ляющие деятельность компании.

 

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) (Cost leadership (in generic strategy framework)) - подход, при котором эффективность деятельности компа­нии обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное произ­водство типовых товаров.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG matrix - Boston Consulting Group matrix) - классификация продуктов и фирм на основе маркетинговой доли и маркетингового роста. Схема, используемая для рационализации и луч­шего понимания портфеля продукции компании. Она делит всю продукцию в соответствии с той долей, которую компании занимают на рынке, и с учетом уровня маркетингового роста. Четыре категории продукции делятся в соответ­ствии с этой схемой на «звезды» (высокая рыночная доля на быстро растущем рынке), «дойные коровы» (высокая рыночная доля на медленно растущем рын­ке), «проблемные (трудные) дети» (низкая рыночная доля на быстро растущем рынке) и «собаки» (низкая рыночная доля на медленно растущем рынке).

Микроокружение (Near environment) - см. Микросреда.

Микросреда (Microenvironment) - ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и по­требителей.

Нематериальные ресурсы (Intangible resources) - интеллектуальные ресурсы, не яв­ляющиеся материальными ресурсами, но играющие очень важную роль. Вклю­чают патенты, юридические разрешения, лицензии, зарегистрированные лого­типы, дизайн, бренды и т.д.

Неродственная (несвязанная) диверсификация (Unrelated diversification) - внеш­ний рост за счет развития новых товаров или развития новых рынков. Несвя­занная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими товарами или рынками, поэтому риск дивер­сификации увеличивается, однако выгоды в данном случае максимальны.

Неэффективное производство (Waste) - все, что не добавляет стоимости в деятель­ности компании (неэффективность машин, плохое качество и т.д.).

Оперативные (тактические) цели (Operational objectives) - краткосрочные (в отли­чие от стратегических) цели. Основная их задача - помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Отличительная способность (Distinctive capability) - см. Стержневые компетен­ции.

 

Парадигма (Paradigm) - система взглядов фирмы или человека, определяющая куль­туру и поведение компании.

Планируемая стратегия (Planned strategies) - см. Преднамеренная стратегия.

Поглощение (Acquisition) - покупка всех акций одного предприятия другим. Погло­щенный бизнес становится дочерней компанией поглощающей компании.