Менеджмент как фактор конкурентоспособности

Необходимо отметить, что в последние годы растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности. В настоящее время уже никого не надо убеждать в возможности и необходимости применения на российских предприятиях общепризнанных в мировой практике стандартов управления. Вопрос заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения таких систем управления.

Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в нашей стране не имело необходимости. Термин «конкуренция» не применялась в советской экономике. Так в словаре политической экономии конкуренция определялась как «антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров».[7]

Понятие конкуренции совмещалось с анархией, хищническими методами, и тяжелыми социальными последствиями. Элементы конкуренции и конкурентной борьбы были знакомы только руководителям предприятий, чья продукция шла на внешний рынок. Отсутствие частной собственности на средства производства и установление планов для всех предприятий являлось причиной отсутствия конкуренции в Советском Союзе.

В настоящее время наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует российское предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В рамках данного исследования проведен анализ сущности конкурентоспособности организации, результаты которого можно свести к следующим.

В отличие от широко распространенного заблуждения, конкурентоспособность может рассматриваться не только по отношению к продукции (товарам и услугам), но и к компаниям как целостным субъектам рыночных отношений. При этом, в любом случае, под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения.

Конкурентоспособность продукции – это мера ее привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукции, но и типом (классом) самого потребителя.[8]

Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции принято делить на три группы:[9]

1. Технико-экономические факторы– качество, цена, затраты на потребление (использование).

2. Коммерческие факторы– условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.

3. Нормативно–правовые факторы– требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Именно с достижением этих составляющих факторов связывают необходимость в профессиональном менеджменте. При этом руководители предприятий часто попадают во власть очередной иллюзии. Одним из источником «кризиса управления» является рассмотрение самого термина управление, как синонима термина менеджмент.Мы полагаем, что эти понятия принципиально расходятся:

1. По области применения – в отличие от понятия управление (в равной степени применимого в социальной, политической, технической и иных сферах), менеджмент это управление предприятием, как целенаправленной (ориентированной на коммерческий успех) социально-экономической системой.

2. По идеологии и компонентам – если управлением советскими, а ныне российскими предприятиями занимались в основном специалисты в области производственных технологий, то менеджмент предполагает профессиональную управленческую деятельность с использованием специальных методологий и инструментов. Традиции «советского», «производственно-хозяйственного» управления практически неприменимы в современных условиях. Они соответствуют принципиально другой модели предприятия, как закрытой системы в закрытой экономике.

Для преодоления этого «кризиса», российским предприятиям, следует, для начала, отказаться от некоторых иллюзий. Перваязаключается в том, что большинство руководителей считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Такую «роскошь» могут себе позволить лишь организации, получившие по тем или иным причинам доступ к «специфическим» ресурсам – источникам уникального сырья (в том числе энергоносителям), источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшими монополистами на своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими предприятиями до поры до времени с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

Вторая иллюзиязаключается в том, что даже развитые организации, ориентированные на ведение бизнеса в условиях честной конкурентной борьбы, в значительной степени сосредоточены только на совершенствовании менеджмента ресурсов. При этом менеджментом организации, обычно, незаслуженно пренебрегают. Следствием этого, являются безуспешные, как правило, попытки постановки эффективного менеджмента путем внедрения зарубежных информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) без одновременной кардинальной перестройки всей системы управления.[10]

Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов конкурентоспособности, на наш взгляд, необходимо:

1. Осознать, что в условиях интеграции в мировую экономику и повышении конкуренции на внутреннем рынке, невозможно сохранить свои «специфические» ресурсы в длительной перспективе.

2. Исходить из того, что, как и во всем мире, существующие конкурентные стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству на издержках (и, как следствие, выигрыше в ценовой конкуренции), либо к более дифференцированному удовлетворению потребностей заказчика.

Поэтому в любом случае стоит задача комплексного совершенствования, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации, как показано на схеме Приложения 5.[11] В данном случае известные конкурентные стратегии в отношении продукции, по большому счету, сводятся к реализации двух типов преимущества: либо лидерства на издержках (и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам), либо дифференциации (и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя).

В первом случае решающее значение для снижения себестоимости продукции играют производственные издержки. Учет затрат на сырье, комплектующие, энергоснабжение, оптимизация складских, транспортных, распределительных и иных затрат – основа эффективного управления ресурсами. Учет, финансы, логистика представляют собой в этом случае ключевые компоненты менеджмента. Однако немаловажным фактором определяющим общую себестоимость продукции являются внутренние трансакционные издержки – затраты связанные с организацией взаимодействия подразделений в ходе выполнения бизнес-процессов. Несмотря на то, что их количественная оценка связана с определенными трудностями, пренебречь этими издержками (как, например, иногда пренебрегают трением в механизмах) при сегодняшней интенсивности и сложности структурного взаимодействия в компаниях было бы непростительной роскошью. Иными словами реализация стратегии минимизации издержек требует не только постановки менеджмента ресурсов, но и менеджмента организации.

Во втором случае, при реализации стратегии дифференциации, повышение потребительского качества продукта самым тесным образом зависит от совершенства от трансакций. Внешние трансакции (исследования покупательских предпочтений, мероприятия по продвижению) и внутренние трансакции (взаимодействие подразделений по совершенствованию продукта) определяют в данном случае успех реализации стратегии.

Менеджмент организации,основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом – это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Таким образом, обеспечение должной конкурентоспособности при любой стратегии связано с постановкой, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации. Реально в российских организациях встречаются три основных способа обеспечения конкурентоспособности (рис. 1.):[12]

Рис. 1. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий

1. Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.

2. Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

3. Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» – источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие организации, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента.

Подавляющее большинство остальных предприятий стремятся повысить свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность.

Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В данной курсовой работе рассматривается совершенствование управления предприятия с позиции бизнес-системы.

Менеджмент – междисциплинарная область знаний, которая опирается на постулаты экономики и смежных наук, а также использует практический опыт и ноу-хау. Главной задачей менеджмента является преобразование данной системы знаний в форму, соответствующую внутрипроизводственным отношениям.

Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время происходит процесс диверсификации менеджмента, охватывающий различные области знаний и производства. Так, например, нашли широкое применение и дальнейшее развитие на практике следующие виды менеджмента:

1) инновационный менеджмент;

2) финансовый менеджмент;

3) кадровый менеджмент;

4) производственный менеджмент;

5) стратегический менеджмент;

6) аудиторский менеджмент и др.

Каждый из них на фоне инфраструктуры общего менеджмента выполняет свою целевую функцию организации и регулирования в конкретной области специфического производства.