Моделирование бизнес-процессов предприятия

 

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering)– это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.[22]

Бизнес – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления. Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес-моделировании широко применяются трафаретные техники описания предприятия.

Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис. 3.[23]

 

Рис. 3. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования

 

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой,показанной на рис. 4.[24]

Рис. 4. Модель взаимодействия компании с внешней средой

 

Сама организация, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Так, например, предприятие одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой – отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом предприятие мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой – возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис.5.[25]

менеджмент управленческий бизнес конкурентоспособность

Рис. 5. Система координат для разработки миссии

 

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 6.[26]

 

Рис. 6. Трафарет формирования бизнесов

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте. Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка.

В первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором – формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы). Разработка функционалакомпании осуществляется по трафарету, приведенным на рис. 7.[27]

 

Рис. 7. Матрица-генератор основных бизнес-функций

Формирования классификатора бизнес-функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением. Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор, показанная на рис. 8.[28]

 

Рис. 8. Матрица-генератор основных функций менеджмента

 

Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

1) компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

2) этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Рассмотренные матричные генераторы позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами – более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя, представленной на рис. 9.[29]

 

Рис. 9. Матрица-распределитель функций по звеньям

 

По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 10.[30]

Рис. 10. Потоковая процессная модель

 

Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес-функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.

Менеджмент предприятия может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность организации.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что бизнес-модель предприятия является не только основой управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

Систему менеджмента можно определить как целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять организацией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Таким образом, специфика менеджмента заключается в том, что он рассматривается как функция руководителей тех или иных структурных подразделений, входящих в систему управления предприятием.

Для того чтобы лучше представить процесс управления, его можно структурировать, т.е. упорядоченно расчленить на приемы, операции (процедуры) и стадии. С усложнением решаемых проблем усложняется и сам процесс управления предприятием, при этом возможна параллельность выполнения технологических операций с одновременным увеличением или снижением значимости тех или иных стадий управленческого цикла. Другой характерной особенностью процесса управления является его цикличность – повторение заново и осуществление новых циклов.

Понимание руководителем организации технологии процесса, его стадий, циклов и характерных особенностей имеет большое значение для успешного и профессионального решения проблем в сфере менеджмента.

Заключение

 

Реструктуризация экономики России, обусловленная действием законов рыночных отношений, связана с кардинальными изменениями во всех отраслях, которые требуют от специалистов, участвующих в этих процессах, нового мышления и новых знаний. Проведенный анализ зарубежных и отечественных теорий управления позволяет обобщить проблематику современного менеджмента, основываясь на четырех наиболее важных фактора влияния на управление.

Во-первых, это фактор, связанный с тем, как понимается и описывается управление, каким образом оно измеряется. Машинное производство потребовало измерения производительности труда. Впервые в управлении появилась реальная система измерений, связанная с измерением трудозатрат. Управление с целью рационализации перешло на нормативную основу. Однако сразу же возникли проблемы определения мотивации труда и отношений между людьми в процессе совместной деятельности.

Школа человеческих отношений и различные мотивационные теории как раз и пытались решить эти проблемы. Далее был сделан следующий шаг – появились системный подход и системный анализ. Однако возникли новые проблемы измерения – проблемы, связанные с ситуационностью, непредсказуемостью поведения среды и, соответственно, входа и выхода. В это время развитие получили ситуационная теория, уделявшая внимание описанию отдельных ситуаций, а также теоретические основы стратегического управления, предлагавшие инструмент измерения положения организации в среде.

Второй фактор, имеющий принципиальное значение, – это то, как соединяется человек со средствами труда. Первоначально Тейлор попытался машинизировать человека. В 60–70-е и частично в 80-е годы происходит роботизация производства, т.е. человек уходит от подчинения машинами и начинает ими управлять. Возникают проблемы творчества в труде, использования человеческого потенциала, расширяется использование групповой формы организации труда. Соответственно принципиально изменяется и подход к управлению. В 80–90-е годы возникают и получают широкое распространение информационные системы. Изменения становятся еще более существенными, потому что появилась возможность «вынести» машину за пределы организации. Это значительно меняет систему взаимоотношений между людьми в коллективе.

Третьим очень важным фактором является продукт. Первыми продуктами являлись отчужденные элементы природы. Постепенно производство становилось мощнее, общество богаче, потребности развивались и изменялись. Возникла новая концепция продукта. На этой стадии выделилась и выдвинулась на первый план функция маркетинга. Как уже упоминалось, в 90-е годы одним из основных продуктов становится информация. Информационные продукты сейчас занимают все большее место на рынке, поэтому на ведущее место выдвигаются исследования и разработки.

Четвертый фактор – это культура. В 50–60-е годы возникла идея универсального менеджмента. Американский менеджмент стал восприниматься как эталон, поскольку американская экономика в эти годы давала гораздо лучшие результаты, чем европейская или японская. Потом возникла идея интегративного менеджмента, в частности, появилась «теория Z» Оучи. Затем распространилось мнение, что многие системы управления различны и имеют право на существование, так как они конкурентоспособны и тесно связаны с особенностями национальной культуры, таким образом, появилась концепция «различного менеджмента».

Система менеджмента предприятия – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Исходя из вышеизложенного, можно рассматривать признание того факта, что менеджмент не должен стремиться к унификации в силу того, что не существует единственно правильной системы управления.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности российских предприятий стали следующие: обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Для того чтобы лучше представить процесс управления предприятием, его можно структурировать, т.е. упорядоченно расчленить на приемы, операции (процедуры) и стадии. С усложнением решаемых проблем усложняется и сам процесс управления предприятием, при этом возможна параллельность выполнения технологических операций с одновременным увеличением или снижением значимости тех или иных стадий управленческого цикла. Другой характерной особенностью процесса управления предприятием является его цикличность – повторение заново и осуществление новых циклов.

В целом область деятельности, называемая менеджментом предприятия, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

1) общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Понимание руководителем организации технологии процесса, его стадий, циклов и характерных особенностей имеет большое значение для успешного и профессионального решения проблем управления предприятием.

Список литературы

 

1. Алабутин А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. Челябинск: ЧГТУ, 2004. 154 с.

2. Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем управления // Системный подход в технических науках (методологические основы): Сб. научных трудов, СПбГУ, 2005. С.89-92.

3. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М. 2006. 238 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005. 274 с..

5. Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс. 2007. № 1. С. 4-11.

6. Волчков С., Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2007. № 4. С. 22-28.

7. Галенко В.П., А.И. Рахманов, Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. СПб: Питер, 2006. 224 с. (Серия «Учебник для вузов)

8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2004. 496 с.

9. Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2006. № 9. С. 28-51.

10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. 272 с.

11. Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005, № 6, С.97-102.

12. Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2006. 256 с.

13. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев, ВИРА-Р, 2003. С.46.

14. Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем / Под ред. А.А.Самарского, М.: Наука, 2005. 224 c.

15. Менеджмент: век ХХ – век XXI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова; сост. И.А. Петровская. М.: Экономистъ, 2007. 336с.

16. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. М:ИНФРА-М, 2006. 522 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.

18. Репин В.В., Елиферов В.Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2007. 214 с.

19. Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.: Изд-во С.- Петербургского университета, 2004. 156 с.

20. Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2004. 234 с.

21. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. М.: Просветитель, 2004. 112 с.

 

Приложение

Размещено на Allbest.ru

 

[1] Галенко В.П., А.И. Рахманов, Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. СПб: Питер, 2006. С.26.

[2] Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. М: ИНФРА-М, 2006. С.17-18.

[3] Алабутин А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. Челябинск: ЧГТУ, 2004, С. 46.

[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 4-е изд. М.: Гардарика, 2005. С.67.

[5] Галенко В.П., А.И. Рахманов, Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. СПб: Питер, 2006. С.27.

[6] Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев, ВИРА-Р, 2003. С.46.

[7] Политическая экономия. Словарь. М.: Политиздат, 1983. С. 76.

[8] Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. С. 47- 51.

[9] Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 43-44

[10] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. С.117-119. 256 с.

[11] Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С.73-74.

[12] Тищенко Г. Бизнес–инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES!. 2000. №4. С.62-68.

[13] Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем управления // Системный подход в технических науках (методологические основы): Сб. научных трудов, СПбГУ, 2004. С.89-92..

[14] Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс. 2001. № 11. С. 4-11.

[15] Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем. Под ред. А.А.Самарского, М.:Наука, 2001. С.124.

[16] Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005, № 6, С.99.

[17] Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2001. С.87-89.

[18] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 2000.С.63.

[19] Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 2001. С.19.

[20] Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2. С. 22-28.

[21] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002. С.258-261.496 с.

[22] Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2006. № 9. С. 32.

[23] www.orgmaster.ru

[24] www.orgmaster.ru

[25] www.orgmaster.ru

[26] www.orgmaster.ru

[27] www.orgmaster.ru

[28] www.orgmaster.ru

[29] www.orgmaster.ru

[30] www.orgmaster.ru