Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

5.1 Понятие, сущность и содержание управления персоналом.

Управление персоналом — это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, это планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для использования трудовых качеств работника, в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Содержание УП определяется задачами, с помощью которых достигаются поставленные цели:

- определение потребности в кадрах;

- кадровая политика;

- оценка деятельности и аттестация;

- система развития кадров;

- оплата и стимулирование трудом.

Целями УП являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Объект управления — отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъект управления — это группа специалистов, которые выполняют функции по управлению персоналом — работники кадровых служб и руководители всех уровней.

Методы:

- Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

- Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

- Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

 

5.2 Кадровая служба и кадровая политика предприятия.

Кадровая служба предприятия — это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает:

- планирование потребности в персонале;

- планирование привлечения;

- адаптация и высвобождение персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации;

- планирование деловой карьеры и служебного продвижения;

- планирование расходов на персонал.

5.3 Анализ кадрового потенциала.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Персонал организации— совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Персонал делится на 2 категории:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

- персонал непромышленный, находящийся на балансе предприятия (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских, врачебно-санитарных учреждений и др.). В состав промышленно-производственного персонала входят: рабочие, служащие, специалисты и руководители. Такое деление обусловлено характером выполняемых функций.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей (оказания услуг). В свою очередь, по характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на рабочих основного производства, вспомогательного производства и обслуживающих хозяйственно-вспомогательных рабочих.

К основным относят рабочих, занятых непосредственно изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.). К вспомогательным — рабочих, которые обслуживают производственные процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики, ремонтники, складские рабочие, уборщики и др.).

Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятия, структурных подразделений (директор, главный бухгалтер, главный инженер, главный механик и т.д., их заместители).

Специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, нормировщики, механики, экономисты, юристы и др.).

Служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр.).

Кадровый потенциал (трудовой потенциал) — совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия.

Состав работников по категориям образует структуру кадров. Структура кадров — это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала. Структура кадров изучается и анализируется как по предприятию в целом, так и по отдельным его подразделениям.

Для характеристики персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

5.4 Трудовые перемещения персонала.

Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

- Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.

- Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.

- Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

- Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация имеет две разновидности:

1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.

2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.

Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Обогащение труда — качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

5.5 Планирование деловой карьеры персонала.

Планирование трудовой карьеры представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Подтрудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест цели карьеры состоят в том, чтобы

- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

- условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

- труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Трудовой путь индивидов включает периоды, как подъемов, так и спадов.

По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера — это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).

Внутриорганизационная карьера— последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду.

Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера — движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо).

Планирование карьеры— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	- Первичная ориентация и выбор профессии - Выбор организации и должности - Ориентация в организации - Оценка перспектив и проектирование роста - Реализация роста
Менеджер по персоналу	- Оценка при приеме на работу - Определение на рабочее место - Оценка труда и потенциала сотрудников - Отбор в резерв - Дополнительная подготовка - Программы работы с резервом - Продвижение - Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	- Оценка результатов труда - Оценка мотивации - Организация профессионального развития - Предложения по стимулированию - Предложения по росту

 

 

5.6 Профессиональный набор и отбор персонала.

Набор персонала заключается в комплектовании резерва кандидатов на вакантные должности, из которых организация подбирает подходящих работников.

Этапы набора персонала:

1. планирование персонала

2. разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности

3. поиск персонала во внутренних и внешних источниках

4. составление базы данных по кандидатам

5. отбор персонала

6. решение о приеме на работу

7. введение в должность или адаптация

Источники привлечения кандидатов могут быть внутренние и внешние.

Внутренние — определенное количество людей, работающих в организации.

Методы набора:

1. Внутренний конкурс — служба по персоналу рассылает информацию об открывшихся вакансиях. Рекомендации на кандидатов дают сами работники.

2. Совмещение профессий.

3. Ротация кадров. Виды ротации:

- повышение или понижение должности с расширением или уменьшение круга обязанностей;

- расширение круга обязанностей без повышения в должности, но сопровождается повышением з/п;

- смена круга задач и обязанностей.

 

Внешние — неопределенное количество людей, способных работать в организации.