Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необхо­димо помнить об одной отличительной особенности ус­луг: создать запас услуг невозможно. В отличие от произ­водственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в пе­риоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом перво­степенной важности. Таким обра­зом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а не­достаточно высокая – к потере клиентов. В такой ситуа­ции следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д.

Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются мо­дели очередей. Эти модели позволяют более точно ответить на такие во­просы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очере­дей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результа­те создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектиро­вания системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличаю­щих процесс проектирования и разработки услуг от раз­работки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, по­скольку в сфере обслуживания процесс является продук­том.

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспе­чение, создаваемое для поддержки проектирования сер­висной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую оп­ределяются уровнем подготовки, которую служащие про­ходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization – PSO), таким как юри­дические компании и больницы, для найма в которые не­обходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сер­висные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Та­кой степенью гибкости обладают, например, так назы­ваемые традиционные сервисные организации: парик­махерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная стратегия начинается с выбора операцион­ной направленности, т.е. с определения достигаемых при­оритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

В табл. 1 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживаниенекоторыми широко извест­ными компаниями. На основе данных этой таблицы можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вес­ти конкурентную борьбу с использованием незначитель­ного числа критериев, т.е. идут на определенный ком­промисс. Какие же приоритеты в первую очередь назы­вают руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, пре­доставляющей услуги.

Таблица 1. Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний

Из приведенного ниже списка видно, что основной це­лью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.