Пути совершенствования управления и повышения эффективности использования финансовых ресурсов

Проведенный финансовый анализ показал, что компания развивается быстрыми темпами. За год только показатель ликвидности вырос на 80%.

На основе обобщенных выводов можно дать рекомендации руководству ОАО «СИБУР – Минудобрения» по улучшению финансового положения предприятия:

1. Повышение операционной эффективности

Основной движущей силой устойчивого роста бизнеса должно стать непрерывное повышение эффективности производственного комплекса за счет реализации программ модернизации производственных мощностей, оптимизации производственных процессов, сокращения издержек;

2. Развитие продуктов с высокой добавленной стоимостью

Продуктовая стратегия должна предполагать отказ от продуктов с низкой рентабельностью в пользу продукции с высокой добавленной стоимостью и внедрения более совершенных технологий производства существующих продуктов.

3. Ключевые рынки сбыта – промышленные потребители в России, быстрорастущие страны азиатского региона

В основу стратегии компании в сфере реализации продукции необходимо положить сбалансированность продаж на экспорт и на внутренний рынок, максимальное использование преимуществ географического положения производственного комплекса.

Успешная деятельность предприятия невозможна без разумного управления финансовыми ресурсами. Нетрудно сформулировать цели для достижения которых необходимо рациональное управление финансовыми ресурсами:

· избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

· приемлемые темпы роста экономического потенциала фирмы;

· рост объемов производства и реализации;

· максимизация прибыли;

· минимизация расходов и др.

Приоритетность той или иной цели может выбираться предприятием в зависимости от отрасли, положения на данном сегменте рынка и др., но удачное продвижение к выбранной цели во многом зависит от совершенства управления финансовыми ресурсами предприятия. В общем случае такая деятельность может быть структурирована следующим образом:

· общий финансовый анализ и планирование;

· обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);

· распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

Принятие финансовых решений выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финансовой устойчивости и платежеспособности.

Методы финансового управления многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, система финансовой помощи, система амортизационных отчислений и другие.

Большое значение имеет финансовый контроль за деятельностью предприятия, который выражается в проверке выполнения финансовых планов, целевого использования средств, платежеспособности предприятия путем проверки своевременности и правильности проведения финансово-кредитных операций, анализа всевозможных балансов и отчетов.

Осуществляя контроль и анализ финансовой деятельности предприятий за год, устанавливают степень выполнения финансового плана по прибыли, по отдельным видам доходов и расходов денежных средств, платежеспособность предприятия, ликвидность его баланса, а также финансовую устойчивость работы.

Успех управления финансовыми ресурсами прямо зависит от структуры капитала предприятия. Структура капитала может способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Если фирма имеет высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

Важно знать, что структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение заемных средств и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечить удовлетворительную отдачу от вложений. Гибкость в изменении структуры капитала может быть необходимым элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о среднесрочных и долгосрочных. Краткосрочный капитал может обеспечить ожидаемые и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как средне- и долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов.

Еще одним важным инструментом повышения эффективности использования финансовых ресурсов является управление основными производственными фондами предприятия и нематериальными активами. И, конечно же, необходимо следить за расчётными коэффициентами и, при необходимости, корректировать деятельность предприятия. Например, организация должна иметь цель снижения коэффициента финансового риска до минимального уровня. Следовательно, для этого необходимо снижать величину заёмного капитала и увеличивать величину собственного. Благодаря этому увеличится коэффициент маневренности и финансирования. Кроме того, снизится финансовая зависимость и увеличится автономность предприятия. Для увеличения платёжеспособности и ликвидности ОАО «СИБУР – Минудобрения» также рекомендуется снижать заёмный капитал, в частности краткосрочные обязательства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кризис является одной из четырех фаз цикла развития экономических систем и характеризуется следующими признаками: сокращением объемов производства; падением занятости населения; инфляцией; снижением уровня благосостояния населения.

Признаки следующей фазы — депрессии: минимальный объем производства; отсутствие роста цен; низкий уровень жизни людей. После депрессии наступает оживление — это рост объемов производства; рост занятости населения и его доходов. Последняя фаза цикла — подъем — это отсутствие безработицы; полная загрузка производственных мощностей; превышение уровня внутреннего валового продукта до начала цикла; повышение уровня жизни людей.

Признание кризиса нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а управление кризисом. Задачи менеджмента меняются - его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью непрерывных изменений. Возник совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис стал рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, а как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления - максимальная динамизация организации, повышающая его адаптивность к социальной среде.

Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления кризис превратился в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции. В этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее». Разумеется, методы и инструменты традиционных подходов, не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации относительно устойчивых процессов. Прежде всего, это относится к сфере производства, в меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам.

Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рынков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.