Пример задачи принятия решения комиссией экспертов

Поиск оптимальных решений при создании продукции

Направление подготовки магистра _15.04.02 «Технологические машины и оборудование»____________

Квалификация (степень) выпускника __магистр_____________________

Составил: Тихомиров П.В.

Брянск, 2015 г.

Лекция № 1

ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЙ

(4 часа)

Цель и задачи дисциплины

Решения принимают все — инженеры, менеджеры, экономисты, домохозяйки и космонавты. Принятие решений — основа любого управления. Поэтому знакомство с современной теорией принятия решений необходимо всем, связанным с системами управления. А управляет каждый из нас — хотя бы самим собой.

Пример задачи принятия решения комиссией экспертов

Разберем несколько упрощенный пример задачи принятия решений при управлении организацией.

Суть задачи.Совет директоров фирмы «Русские автомобили» должен принять важное решение. Какой образец нового автомобиля запускать в серию — маленького верткого «Алешу» или представительного «Добрыню»? Отличаются эти типы автомобилей прежде всего расходом бензина на 100 км пробега: «Добрыня» длиннее, шире, выше, тяжелее, а потому и бензина ему надо больше, чем «Алеше». Зато «Добрыня» гораздо солиднее и вместительнее. Как показывают маркетинговые исследования, при дешевом бензине потребители предпочтут «Добрыню», при дорогом — «Алешу». Будущая цена бензина неизвестна, это — фактор риска для фирмы «Русские автомобили».

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы.

Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

· насколько вероятна к моменту выхода продукции на рынок низкая цена бензина и насколько — высокая;

· каковы будут финансовые результаты работы фирмы при различных сочетаниях цены бензина и типа выпускаемого автомобиля (а таких сочетаний четыре: низкая цена бензина и выпуск «Алеши», низкая цена бензина и выпуск «Добрыни», высокая цена бензина и выпуск «Алеши», высокая цена бензина и выпуск «Добрыни»).

На эти вопросы генеральный директор фирмы заранее поручил ответить соответствующим специалистам. Перед началом заседания члены cовета директоров получают нужные для принятия решения количественные данные, сведенные в табл. 1.1. В частности, за то, что цена бензина окажется низкой, есть 60 шансов из 100, т.е. 60%. А за то, что она окажется высокой, — 40 шансов из 100.

Таблица 1.1 – Прибыль фирмы «Русские автомобили» при выпуске автомобилей двух типов, млн. руб.

Дискуссия на cовете директоров. На заседании cовета директоров началась дискуссия. Сначала выступили четыре высококвалифицированных эксперта, каждый из которых использовал свою экономико-математическую модель.

— Полагаю, надо получить максимум в самом плохом случае, — сказал осторожный Воробьев. — А хуже всего будет при высокой цене бензина — прибыль фирмы по сравнению со случаем низкой его цены уменьшается при любом нашем решении. Выпуская «Алешу», заработаем 500 миллионов, а «Добрыню» — 200 миллионов. Значит, надо выпускать «Алешу», и как минимум 500 миллионов нам обеспечены.

— Нельзя быть таким пессимистом, — заявил горячий Лебедев. — Скорее всего, цена бензина будет низкой (за это — 60 шансов из 100, т.е. больше половины), а высокой — лишь как исключение. Надо быть оптимистами — исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, цена бензина будет низкой. Тогда, выпуская «Добрыню», получим миллиардную прибыль.

— На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случаи — самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно, обсудить ситуацию со всех сторон, учесть обе возможности, — начал свое выступление обстоятельный Чибисов, когда-то изучавший теорию вероятностей. — Давайте рассчитаем среднюю прибыль. Рассмотрим сначала первый вариант — выпуск «Алеши». Мы получим 750 миллионов в 60% случаев (при низкой цене бензина) и 500 миллионов в 40% случаев (при высокой его цене), значит, в среднем 750 × 0,6 + 500 × 0,4 = 450 + 200 = 650 миллионов.

А для варианта «Добрыни» аналогичный расчет дает 1000 × 0,6 + 200 ×

× 0,4 = 600 + 80 = 680 миллионов, т.е. больше. Значит, надо выпускать «Добрыню».

— Предыдущий оратор рассуждает так, как будто мы будем выбирать тип автомобиля на каждом заседании cовета директоров, да и все данные в табл. 1.1 лет сто не изменятся, — вступил в дискуссию реалист Куликов. — Но нам предстоит принять решение только один раз, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим выпускать «Добрыню», а к моменту выхода на рынок цена бензина окажется высокой, то получим 200 миллионов вместо 500 миллионов при решении, соответствующем будущей высокой цене бензина. Если же цена бензина будет низкой, мы прибыль не упускаем. Значит, максимально возможная упущенная выгода составит 500 – 200 = 300 миллионов. При выпуске «Алеши» в случае низкой цены бензина упущенная выгода составит 1000 – 750 = 250 миллионов, а при высокой цене бензина мы прибыль не упускаем. Значит, при выпуске «Алеши» максимально возможная упущенная выгода равна 250 миллионам, т.е. будет меньше, чем если мы решим выпускать «Добрыню». Значит, надо выпускать «Алешу», если мы хотим минимизировать максимально возможную упущенную выгоду.

После экспертов захотели высказаться трое членов cовета директоров. Финансовый директор Волков потребовал:

— Любой проект, который cовет утвердит, должен давать не менее 400 миллионов. Иначе у нас будут трудности в работе с банками. Значит, «Добрыня» не годится. Надо выпускать «Алешу».

С других позиций выступил директор по развитию Вепрев:

— Наша фирма должна развиваться устойчиво. Мы должны иметь надежный прогноз. Чем меньше разброс результатов у проекта, тем лучше. У «Алеши» разброс 750 – 500 = 250 миллионов, а у «Добрыни» 1000 – 200 = 800 миллионов. Я за «Алешу».

У директора по маркетингу Лисицына иное мнение.

— Нельзя добиться успеха без риска. Как говорят, «кто не рискует, тот не пьет шампанское!». Как пишут в западных учебниках, предприниматель и менеджер должны рисковать! Лучше журавль в небе, чем синица в руках. Зачем нам синица? Мечта и победа — вот наш путь. Я — за «Добрыню»!

— Подведем итоги, — сказал председательствующий Медведев-Пчелкин. — Выступили четверо экспертов, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения, каждый исходил из той или иной теоретической концепции. При этом за выпуск «Алеши» выступили двое — Воробьев и Куликов, а за выпуск «Добрыни» также двое — Лебедев и Чибисов. Мнения выступивших членов совета директоров также разделились — осторожные Волков и Вепрев против игрока Лисицына. Решение надо принять сегодня, иначе понесем большие убытки. Будем голосовать.

Результаты голосования: 15 членов совета директоров — за выпуск «Добрыни», 8 (в основном более осторожные представители старшего поколения) — за выпуск «Алеши». Большинством голосов решение принято — фирма «Русские автомобили» будет выпускать «Добрыню».

Какие выводы может извлечь менеджер из стенограммы хода заседания совета директоров фирмы «Русские автомобили»? Критерии принятия решения, выдвинутые четырьмя выступавшими экспертами, противоречили друг другу: два из них приводили к выводу о выгодности выпуска автомобиля «Алеша», а два — автомобиля «Добрыня». И совет директоров решил вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов, т.е. выступал как эксперт, а весь совет в целом — как экспертная комиссия.

Рассмотренный пример наглядно демонстрирует, что экспертные оценки — один из универсальных методов принятия решений.

Из каких экономико-математических моделей исходили эксперты?Выступавшие члены совета директоров достаточно подробно обосновали свои выводы практическими соображениями, в том числе психологическими. Оставим их мнения без комментариев.

Итак, выступавшие разошлись во мнениях. Однако то или иное решение необходимо принять. Председателю пришлось поставить вопрос на голосование.

Может показаться, что голосование — это универсальный инструмент для принятия решений. Однако это не так. Есть много «подводных камней». Обсудим свойства процедур голосования.