Голосование – один из методов экспертных оценок

Голосование — один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои «подводные камни».

Роль регламента.Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы, по крайней мере, 50% голосов и еще один голос. А вот от какого числа отсчитывать 50% — от присутствующих или от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.

Если от присутствующих, то одно из двух решений будет почти наверняка принято (исключение — когда голоса разделятся точно поровну). Однако те, кто не был на собрании, могут быть недовольны и опротестовать решение. Очевидно, в ситуации, когда отсутствовало 90% от списочного состава, протест обоснован.

Если при принятии решения по большинству голосов исходить из списочного состава, то возникает проблема явки на заседание. При слабой явке решения присутствующими должны приниматься почти единогласно, следовательно, в ряде случаев ни одно из конкурирующих решений не будет принято. А если придет меньше 50% от утвержденного списочного состава, то принятие решений станет вообще невозможным.

Перечисленные сложности увеличиваются, если регламентом предусмотрено квалифицированное большинство — 2/3 и еще один голос.

Используют также и метод относительного большинства. В соответствии с ним из ряда вариантов решения принимается то, за которое проголосуют больше участников голосования, чем за другие варианты.

Согласно методу относительного большинства могут быть приняты решения, поддержанные 10 или 5% тех, кто подал голос.

О воздержавшихся.Еще одна проблема — как быть с воздержавшимися? Причислять ли их к голосовавшим «за» или к голосовавшим «против»? Ответ зависит от того, как поставлен вопрос председателем собрания: «Кто за?» или «Кто против?». Рассмотрим условный пример — результат голосования по трем кандидатурам в совет директоров (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – Мнения участников голосования на выборах в совет директоров

Наиболее активным и результативным менеджером является И.И. Иванов. У него больше всего сторонников, но и больше всего противников. Его соперник П.П. Петров меньше себя проявил, у него меньше и сторонников и противников. Третий — С.С. Сидоров — никому не известен, и относительно его кандидатуры все участники голосования воздержались.

Пусть надо выбрать одного человека в совет директоров. Если председатель заседания спрашивает: «Кто за Иванова?», «Кто за Петрова?», «Кто за Сидорова?», то проходит И.И. Иванов. Если же председатель, видя усталость зала от обсуждения предыдущих голосований, спрашивает: «Кто против Иванова?» и т.п. (обоснование: чем меньше голосующих «против», тем большую поддержку имеет кандидат), то выбирают «темную лошадку» С.С. Сидорова, поскольку активные противники остальных менеджеров «выбивают» их из соревнования.

При выборе двух членов совета директоров вопрос председателя «Кто за?» приводит к выбору И.И. Иванова и П.П. Петрова, а вопрос «Кто против?» — к выбору С.С. Сидорова и П.П. Петрова. Поэтому, желая избавиться от И.И. Иванова, председатель может при выборах ставить вопрос так: «Кто против?».

Нетрудно видеть, что вопрос «Кто за?» автоматически относит всех воздержавшихся к противникам данного кандидата, а вопрос «Кто против?» — к сторонникам. Успех никому не известного С.С. Сидорова связан именно с этим — он не нажил себе врагов.

В Государственной Думе голос депутата, отсутствующего на заседании или воздерживающегося, прибавляется к числу голосующих «против», поскольку для принятия законопроекта необходимо набрать не менее 226 голосов «за» из 450 (а при голосовании наиболее важных «конституционных» проектов — не менее 301).

Спрашивая «Кто за?», фактически исходим из принципа «Кто не с нами, тот против нас». А спрашивая «Кто против?», исходим из другого принципа — «Кто не против нас, тот с нами».

Последовательность голосований.Рассмотрим простейшую ситуацию — при голосовании простым большинством голосов (от числа присутствующих) решают, принять или отклонить обсуждаемое решение. Тогда очевидно, что принятое решение улучшает ситуацию для большинства голосовавших, а ухудшить может лишь для меньшинства.

А каков будет результат нескольких последовательных голосований?

Оказывается, возможна ситуация, при которой положение всех без исключения голосовавших ухудшается.

Рассмотрим условный пример. Пусть в голосованиях участвуют трое — Иванов, Петров и Сидоров. Пусть первым на голосование выносится такой проект решения: «Выделить Иванову и Петрову по 10 000 руб., а Сидорова отправить в тюрьму». Иванову и Петрову такое решение выгодно — их положение улучшается. Поэтому они голосуют «за». Сидоров, естественно, голосует «против». Два против одного — решение принимается. Сидоров отправляется в тюрьму (но сохраняет право участвовать в голосовании), а Иванов и Петров получают по 10 000 руб.

Второе голосование проводится по проекту решения: «Иванову и Сидорову — по 10 000 руб., Петрова — в тюрьму». «За» — Иванов и Сидоров, «против» —Петров. Решение принято и выполнено. Петров присоединяется к Сидорову, сидящему в тюрьме.

Проект решения для третьего голосования таков: «Петрову и Сидорову —по 10 000 руб., Иванова —в тюрьму». Два «за», один —«против». Решение принято.

Каков итог? Все трое —в тюрьме, но каждому из них выделено по 20 000 руб. Положение всех троих значительно ухудшилось.

Нечто подобное бывает и в реальных ситуациях. Во время Великой французской революции (1789—794) в результате серии последовательных голосований в высшем органе власти (Конвенте) большинство депутатов отправились на эшафот.

Как добиться нужного решения с помощью голосования?Англичанин С.Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга необходима любому менеджеру, где бы он ни работал — в государственной организации или в частной фирме.

Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.

С типично английской иронией С.Н. Паркинсон обсуждает вопрос о том, как добиться принятия нужного менеджеру решения, например, о выделении 100 млн фунтов стерлингов на некоторый проект. Он советует поставить его примерно на 25-е место среди 30 вопросов, вынесенных на обсуждение той комиссии, которая должна принять решение, а начать обсуждение с малозначительного вопроса, например, у какой фирмы покупать бумагу для принтера, используемого секретаршей комиссии?

Что будет происходить? «Свеженькие» члены комиссии с интересом приступят к обсуждению и не более чем за полчаса досконально разберут достоинства и недостатки различных фирм, поставляющих канцелярские принадлежности. Каждый будет рад высказаться и продемонстрировать коллегам свои познания (при этом никто не подумает о том, что за время, потраченное на это обсуждение, члены комиссии получат суммарную оплату много большую, чем возможная экономия при покупке бумаги на 500 лет вперед).

Второй вопрос будет обсуждаться с несколько меньшим пылом.

К десятому вопросу члены комиссии окончательно выдохнутся, многие из них перестанут следить за обсуждением, им будет лень даже поднимать руки при голосовании. И председатель перейдет на голосование по принципу «Кто против?».

Только перед самым обедом члены комиссии начнут просыпаться и проявлять активность. Именно поэтому наиболее важный для председателя вопрос лучше ставить на 25-е место, а не на последнее 30-е.

При такой тактике построения заседания есть все основания ожидать, что после формулировки 25-го вопроса повестки дня на возглас председателя «Кто против?» не последует никакой реакции и нужное председателю решение будет единогласно принято.

Парадокс Кондорсе

Рассмотрим научный результат, положивший начало теории принятия решений.

В 1785 г. французский философ и математик М.-Ж.-А. де Кондорсе (1743—1794) опубликовал одну из первых в мировой истории работ, посвященную проблемам принятия коллективных решений комиссиями экспертов. Речь шла о решениях в ходе выборов депутатов провинциальных ассамблей — тогдашних органов региональной власти.

В этой работе впервые были введены такие важные для современной теории принятия решений и его важнейшего раздела — теории экспертных оценок — понятия, как принцип Кондорсе и парадокс Кондорсе.

Согласно принципу Кондорсе для определения воли большинства необходимо, чтобы каждый голосующий проранжировал всех кандидатов в порядке их предпочтения — вместо того, чтобы избирать депутатов относительным или абсолютным большинством голосов.

Рассмотрим пример из работы Кондорсе. Пусть запись A > B > C означает, что голосующий предпочитает кандидата A кандидату B, а кандидата B — кандидату С. Пусть мнения 60 экспертов таковы:

23 человека: A > C > B;

19 человек: B > C > A;

16 человек: C > B > A;

2 человека: C > A > B.

Сравним отношения экспертов к кандидатам A и B. Имеем:

23 + 2 = 25 человек за то, что A > B;

19 + 16 = 35 человек за то, что B > A.

По мнению Кондорсе, итоговое решение экспертной комиссии должно состоять в том, что B лучше А.

Сравнивая А и С, имеем:

23 человека за то, что A > C;

37 человек за то, что C > A.

Отсюда, по Кондорсе, заключаем, что большинство предпочитает кандидата С кандидату А.

Наконец, сравним кандидатов С и В:

19 человек за то, что B > C;

41 человек за то, что C > B.

Следовательно, согласно логике рассуждений Кондорсе большинство предпочитает кандидата С кандидату В.

Таким образом, по Кондорсе воля большинства выражается в виде трех суждений: C > B; B > A; C > A, которые, очевидно, можно объединить в одно отношение предпочтения C > B > A. Если необходимо выбрать одного из кандидатов, то согласно принципу Кондорсе следует предпочесть кандидата С.

Сравним этот вывод с возможным исходом голосования по мажоритарной системе. За А — 23 человека (они назвали А первым среди кандидатов), за В — 19 человек, за С — 18 человек. Таким образом, по системе относительного большинства победит кандидат А. При голосовании по системе абсолютного большинства кандидаты А и В выйдут во второй тур, где кандидат А получит 25 голосов, а кандидат В — 35 голосов и победит.