Реинжиниринг – что это?

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

 

КАФЕДРА «Инженерно-технические дисциплины и сервис»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Архитектура предприятий

 

на тему: «тырым пырм»

 

Выполнил студент

1курса гр.941

Направления бизнес-информатика

Фатхриева Диана Ильнаровна

Проверил:

К.э.н., доцент

КТО ТО.

 

Казань 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение................................................................................................................ 3

1.ЗДЕСЬ ЧЕ ТО..................................................................................................... 5

1.1.И ЗДЕСЬ.......................................................................................................... 5

1.2.ЗДЕСЬ.............................................................................................................. 9

2.ЗДЕСЬ 2 ЧАСТЬ................................................................................................ 14

2.1.И ЗДЕСЬ ОКАЗЫВЕАТСЯ............................................................................ 14

2.2.И ЗДЕСЬ БЛИН............................................................................................... 18

Заключение............................................................................................................ 29

Список использованных источников.................................................................... 31

 

Введение НЕГОТОВАЯ ЖОПА-ЕЕ ЕЩЕ НЕТ

Содержание Введение. 3 Что такое реинжиниринг. 5 Реинжиниринг – что это?. 5 Виды реинжиниринга. 13 Основные этапы и принципы реинжиниринга. 16 Методологии моделирования бизнес-процессов. 21 Инструменты реинжиниринга. 25 Теория реинжиниринга на практике. 28 Реинжиниринг и его перспективы. 29 Реинжиниринг в России. 32 Заключение. 37 Список литературы: 40

Введение.

Лет двести назад Адам Смит сделал открытие: индустриальноепроизводство непременно должно быть разбито на простые и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда содействует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И в течении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, правили ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca- Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Получение заказа клиента, предоставление продукта клиенту, сбор зарплаты работникам– все это бизнес-процессы. Абсолютно, разумеется, что результативность работы фирмы, обусловливается отдачей бизнес-процессов в этойфирме.И выявили, что даже в первых управленческих технологий фирмах, имеются способности увеличения эффективности отдельных подразделений и фирмы в целом в разы путем оптимизации (или, как стало популярно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.Обнаружилось, что даже в наилучших фирмах в развитых странах почти все, реализованы так неэффективно, что расходы времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в отечественных фирмах, дали подобные результаты. Согласно сведениям фирмы Еmst & Yоung, сто основных банков Северной Америки затратили в 1999 году около 4 млрд. дол, только лишь на реинжиниринг собственных подразделений. За минувшие полтора года правительство США инициировало наиболее 250 планов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных денег поддержки реинжиниринга бизнес-процессов расценивается более чем в сто млн. дол, и увеличивается со скоростью 60% в год.

Что такое реинжиниринг.

Реинжиниринг – что это?

Главная трансформация - в этом, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Термин «перестройка» здесь лучше всего ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 г. СССР.. 10-летний опыт фактического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что 50-70% фирм, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, в случае того, если они и не «развалились», то не достигли того результата, ради которых стоило подвергать себя мощному стрессу. Реинжиниринг бизнес-процессов отличается от сменяющих друг друга последние тридцать-сорок лет стильных тендеций в менеджменте, подобных, например, как управление по целям, изменение, бенчмаркинг, управление качеством, предполагающее непрерывное «приростное», пошаговое усовершенствование.Реинжиниринг бизнес-процессов никак не подразумевает исполнения постоянных изменений, ведущих к маленькому улучшению характеристик функционирования фирмы. В следствии благополучно проведенного реинжиниринга – стремительного осуществления глубоких и многосторонних изменений системы управления – фирма достигает значимого, "прорывного" роста эффективности. Особенность реинжиниринга состоит в том, что имеющаяся более 250 лет квалификация и обусловленная ею множественная передача ответственности в производстве и особенности, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. К тому же, деятельность в команде подразумевает не столько постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки лучших необычных заключений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина появляется в результате разногласий между друзьями». Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, они же выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия: «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы нанаи­более значительные вопросы о деятельности фирмы: «По­чему мы обязаны делать то, что мы делаем?», «Почему мы обязаны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала устанавливает, ЧТО фирма должна делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не обеспечивает сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. «Радикальный»: Радикальность значит изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и реализации новых методов выполнения работ.«Кардинальный»: В случае если организация имеет падение прибыли только на 10%, в случае если его коэффициент всего на несколько процентов превышают запланированные, в случае если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, в таком случае предприятию бизнес-реинжиниринг не требуется. В данном случае применимы обыковенные методы, к примеру, такие как программы постепенно­го усовершенствования свойства. Бизнес-реинжиниринг используется толь­ко тогда, когда есть резкая потребность в «взрывном» действии.«Бизнес-процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Такие горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собойфункциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.Существуют следующие категории бизнес-процессов:§ Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;§ Процессы планирования и управления;§ Ресурсные процессы;§ Процессы преобразования.Бизнес-процесс характеризуется:§ Существующей технологией реализации бизнес-процесса;§ Существующей структурой бизнес-системы;§ Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,обеспечивающими реализацию процесса.Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:§ Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное заопределенный интервал времени;§ Количество потребителей продукции;§ Количество типовых операций, которые необходимо выполнить припроизводстве продукции за определенный интервал времени;§ Стоимость издержек производства продукции;§ Длительность выполнения типовых операций;§ Капиталовложения в производство продукции.Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:1. Невзирая на важную роль, которую информативные технологические процессы исполняют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг невозможно напрямую сравнить с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес- процессов, применяя информативные технологические процессы, автоматизирует имеющийся процесс со всеми его изъянами и никак не устанавливает пред собою главную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса с целью повышения его эффективности.2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшениемразмерности. Данные определения означают снижение перспектив фирмы, например уменьшение производственных мощностей, с целью соотношения нынешним наиболее невысоким условиям. К примеру, на рынке падает спрос на автомобили компании КЕ, и ей следует перестроить производство - с минимальными затратами – в сторону снижения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и снижения размерности, стремится сделать больше, а никак не меньше.4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации»,хотя «выравнивание» абсолютно имеет возможность быть итогом результата проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Почти все фирмы наблюдают причину своих бед в бюрократии и стремятся с ней бороться. Это неверная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это суперклей, связывающий одновременно подразделения традиционной организации. Освободиться от такой бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который возобновляет целостность процессов.5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальноеуправление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые. Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойствареинжиниринга:§ Отказ от устаревших законов и раскладов и основа делового процесса снуля, что дает возможность на негативное воздействие сложившихсяхозяйственных догм;§ Игнорирование функционирующими режимами, текстурами и упражнениями фирмы и конкретное перемена методов домашней работы – в случае если нельзя изменить собственную бизнес сферу, в таком случае допускается изменить собственный дело ;§ Превращение к существенным переменам показателей деятельности.Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 главных ситуаций, требующие вмешательства:1. В обстоятельствах, если компания распологается в пребывании полного упадка. Этот кризис имеет возможность проявляться в безусловно неконкурентноспособный степени потерь, массовом отказе покупателей с продукта компании и т.п.2. В обстоятельствах, если нынешное место компании имеет возможность являться признаноудовлетворительным, тем не менее прогнозы ее работы являютсянеблагоприятными. Компания встречается с ненужными с целью себе тенденциями в части конкурентоспособности, прибыльности, степени спроса и т.д.3. Реализацией перспектив реинжиниринга занимаются благоприятные,быстрорастущие и враждебные учреждения. Их цель складывается в учащенном наращивании отрыва с близких соперников и формировании оригинальных конкурентоспособных положительных сторон.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:§ Кризисный реинжиниринг(перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет орешении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;§ Реинжиниринг развития (совершенствованиебизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организацииидут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережатьконкуренты.По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметномуулучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующемууровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа отмалоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ междуподразделениями и делегирования полномочий с целью повышенияпроизводительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность простосовершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных,коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений споставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется послеглубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так искрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации итехнологии, а также после осмысления новых способов их эффективноговзаимодействия.В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружитьобширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения.Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можноувеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранеевыполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболееважную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными исконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всегобизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы ксовершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений,требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнениявсех работ и организации бизнес-процесса.Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточновсего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно безсоответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур,а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяюттри вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка новоготовара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того,сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследованияконкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попытокперепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как одостигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах иразочарованиях.Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организациисоздать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками изаказчиками.Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим болееодного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов»компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализацииэтого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративныхклиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных ивидеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не толькосохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, тоесть значительно расширить масштабы своего бизнеса.Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционносложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведениеизменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформацияпредполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемыхработ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П.МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подходак человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структурыуправления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации можетпривести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительногорезультата совместного действия составляющих некоторого процесса или явлениянад суммой результатов изолированного действия каждой из них).Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисныйреинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсовструктурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративнойинформационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени,базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всемсферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрати имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. Основные этапы реинжиниринга:I. Формируется желаемый образ фирмы.Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ееосновных ориентиров и способов их достижения.II. Создается модель реального или существующего бизнесафирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, припомощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание идокументация основных операций компании, оценивается их эффективность.III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходитпере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания моделиобновленного бизнеса осуществляются следующие действия:1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаютсяболее эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоятбизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) испособы их применения;2) Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ютсядолжностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации,организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки ипереподготовки специалистов;3) Создаются информационные системы, необходимые дляосуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программноеобеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает,что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга влюбой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах онаоднозначно интерпретируется;4) Производится тестирование новой модели — ее предварительноеприменение в ограниченном масштабе.IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике.Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так,чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и непереживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многомопределяется степенью тщательности подгото­вительных работ.Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакциипредприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз такихизменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовыепринципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Дляперепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии«сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняютсяпростые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками,теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса.Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создаетсякоманда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человекнеизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передачеработы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем притрадиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различнымподразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможноопределить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. Поимеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примернов 10 раз.2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходереинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальноесжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решенияисполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он долженбыл обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ,ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, чтоисполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе отмассового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудниковбольшими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компанииприводит к значительному повышению их отдачи.3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочихпроцедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливатьпроцессы там, где это возможно.4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционныйпроцесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка,поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий привсех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынкаприводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения взависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционныепроцессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различныеисключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны ипросты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую емуситуацию.5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Втрадиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отделзаказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделутребуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тотнаходит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматриваеттовар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточнорасточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал,что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании наприобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, былоустановлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл.После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевыхтоваров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений,устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса вцелом.6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальныхценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономическицелесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами,единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителямипредписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, чтостоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказатребуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процессчасто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействияв отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ,не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования.Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращениявнешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней междуфункциональными подразделениями.8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шагипроцесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удаетсяобъединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет рольбуфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так,как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль,менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать егопроблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам ико всем исполнителям.9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностьюавтономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоватьсяцентрализованными данными. Важность объединения достоинств централизации идецентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе скрупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентомнезависимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобныйдецентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделениеотслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведуреальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентовмаксимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованностиэтого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а врезультате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк,что выяснилось только после банкротства клиента.