Реинжиниринг в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как емунеобходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходимкризисный реинжиниринг.В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур,не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процессреинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен(так как реинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге(!) бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики.Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практикупоменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация – «давайте попробуем»(помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временные решения». Иопять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется - кнеудачным, проблемным (мягко сказать) решениям.Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы(поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввидунедостаточной компетентности, но всегда те и другие - не стремятся датькорректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Кстатиэто относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большеймере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к«адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том,что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложностипрограммных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу российских«адаптированных» разработок).Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существеннаяпроблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях,требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно неформулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрениисистемы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то,что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, чтонужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. Бизнес процессреинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате частополучается плохо.При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект.Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управлениябизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие,как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности вматериалах, управление логистическими цепочками и другие. Российская ситуацияпо отношению к таким системам - это «открытие Америки». То есть в реальноработающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность такихтехнологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумыватьсяв открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности,но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих«оригинальных наработок» (или – «специфических потребностей», часто нечеткосформулированных) возможностям или особенностям приобретенной(рассматриваемой для приобретения) системы.Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно кспецифике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта втой сфере дея­тельности, в которой он может принести должный успех.Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты примененияметодологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектовреорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в егометодах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управлениепроцессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточноефинансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценкаготовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны бытьчетко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений обизменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые неимеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние вколлек­тиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают дляРоссии следующую методику использования потенциала реинжиниринга.1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезкеорганизация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важныхвопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и ихосновных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работыконкурентов или опыт других компаний.2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, длячего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоковданных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми напериод после завершения проекта.3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами,которые работают над проектированием отдельныхпроцессов. При этомставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла,оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса икон­троля за его эффективностью.4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективногофункционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать и определитьорганизацион­ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важноустановить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основуновой организационной модели. Это помо­жет определить различные структурныеединицы, рабочие вза­имоотношения, распределение полномочий, позволитспрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификациисотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадровогопланирования.5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования кфункциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новыхтехнологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основанииэтого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляютсяхарактеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение,функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений инеоб­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системыводоснабжения, вентиляции и т.д.).7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценкавлияния действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где дляреализации выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Какправило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапахпроекта и нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или жеследует строить новые процессы на основе уже существующих.8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получениямаксимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляется окончательный бюджетзатрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваютсяпре­имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегияуправления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственныхпо каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средствапланирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможностьдостижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ееускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанныхподходов и рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедилапрактика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов,призванных про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем неменее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создатькоманду специалистов, в которую должны входить: один из руководителейорганизации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегосяреинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группамипроектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координациипроекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешнихконсультантов.В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредствомосуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественноесовершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новыхинформационных технологий, добиться модернизации и существенного повышенияэффективности бизнеса.В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что заме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколькотысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, несовершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежныйинст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз,когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработатьновый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательноконтролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходеподготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений,которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства.Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данногобизнес-процесса представляется использование централизованной правовойинформационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованныеструктурные подразделения. Таким ин­струментом для многих тысяч специалистовв России и за ру­бежом стала справочная правовая система Консультант,кото­рая активно используется в ряде российских банков.Нужен ли России реинжиниринг ?Автор популярной концепции уверен: предприятие может расти более эф­фективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов
Концепция реинжиниринга попрежнему сохраняет свою актуальность, настаивал один из ее авторов, Джеймс Чампи, на пресс-конференции «Нужен ли реинжиниринг в России?», прошедшей в рамках восьмой ежегодной международной конференции «Рабочий процесс 2007», которую традиционно проводит компания IDS Scheer. Опубли­кованная в мае 1993 года книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации. Манифест револю­ции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) быстро привлекла внимание менеджеров и управленческих консультантов.
Состояние американской экономики требовало тогда пересмотра методологии управления предприятием практически во всех отраслях.
«Компаниям нет больше необходимости организовывать работу с использовани­ем идеи разделения труда Адама Смита», — писали Хаммер и Чампи. Функцио­нально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчи­ков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим ви­дением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работ­ника, так что это становится частью его труда.
Идея Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов. В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естествен­но, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка. Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику. Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем. И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов».
Конечно, за прошедшие годы управленческая концепция не могла не претер­петь изменений. Изменились и ее авторы.
«Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании. Нельзя останавливаться на мелких достижениях. Цели должны ставиться как можно более амбициозные, — подчеркнул Чампи. — Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что крупные преобразования можно провести за один-два года, сейчас я считаю, что этот срок составляет пять-десять лет».
По словам Чампи, основа реинжиниринга осталась прежней, реализация этой концепции приобрела новые черты. Он отмечает, что основное влияние на реин­жиниринг оказали два обстоятельства. Во-первых, существенно выросли возможности ИТ. Хаммер и Чампи не могли спрогнозировать столь бурное их развитие, в частности широкое распространение Internet. По словам Чампи, современное состояние ИТ существенно расширяет возможности реинжиниринга, позволяя за то же время реализовывать гораздо более глубокие преобразования. Таким образом, реализация реинжиниринга значительно упрощается и позволяет решать более сложные задачи. Во-вторых, в период формирования этой концепции не были столь заметны явления глобализации экономики. Соответственно бизнес-процессы приобрели транснациональный характер, что также существенно увеличивает сложность проектов реинжиниринга хотя бы за счет масштабов и необходимости учета национальных особенностей. В то же время компании, которые хотят выжить, должны приспосабливаться к новым условиям и во многих случаях коренным образом перестраивать свою работу. Отсюда, по словам Чампи, следует рост актуальности концепции реинжиниринга. ЗаключениеМир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.
Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних -- прежде всего информационные. Информационные технологии -- это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.
Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход -- основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.
Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3.Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6.Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7.Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8.Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. [8]
Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:
— Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
— В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
— Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
— Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
— Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.
К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:
— Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?
— Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?
— Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?
— Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?
— Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется? [4]
Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.