Опыт использования государственными и муниципальными предприятиями и учреждениями аутсорсинга в сфере информационных технологий

Государственные и муниципальные предприятия и организации были и остаются одними из важнейших заказчиков ИТ-компаний. Сегодня поставки оборудования в госучреждения по-прежнему доминируют, но доля услуг постепенно растет. Руководители ведущих ИТ-компаний, активно работающих с государством, отмечают это как явную тенденцию. Государство, прежде всего в лице федеральных ведомств и органов власти субъектов федерации, переходит к развитию масштабных информационных систем. Соответственно все более востребованной становится поддержка таких информационных систем на всех этапах их жизненного цикла, причем эта поддержка должна осуществляться в территориально распределенном режиме, часто в нескольких часовых поясах. У госзаказчиков возникла потребность в переходе на качественно новый уровень работы с поставщиком ИТ-услуг. Если раньше в подавляющем большинстве случаев это были поставки или внедренческие проекты, то теперь долгосрочные, часто пролонгируемые из г. в год контракты на поддержку и развитие систем.

В последние два г. со стороны заказчиков спрос на услуги аутсорсинга в области ИТ-инфраструктуры стал действительно реальным. Рынок комплексных решений по обслуживанию всех систем — корпоративной компьютерной сети, пожарной, охранной сигнализации и видеонаблюдения — растет стремительно. В госструктурах складывается спрос на серьезных исполнителей, способных не только технологически вести проект, но и финансово отвечать перед заказчиком. Естественно возникают проблемы безопасности, ответственности, много правовых вопросов, но все они преодолимы, нерешаемых среди них нет.

Обслуживание сторонними организациями намного дешевле для государственных и муниципальных организаций. Обучение специалиста по Microsoft, Cisco и т. д. стоит больших денег. Госструктура их готовит, они отрабатывают положенные полг., год и хотят зарабатывать столько, сколько они стоят, а государство платить больше положенного по сетке не может. Обученные уходят, нужно готовить следующих специалистов. Это может стать непрерывным процессом.

Интерес госорганов к деятельности и возможностям ИТ-компаний во многом обусловлен тем, что им выгоднее (фактически — дешевле) сокращать собственные ИТ-службы и отдавать услуги на аутсорсинг. Такая тенденция заставила крупные ИТ-компании выделять в своих структурах целые подразделения с сервисной специализацией. Внедрение сложных решений приводит к тому, что ИТ-подразделение бюджетной организации не в состоянии их полноценно поддерживать. Наиболее востребованы услуги по поддержке сложных сетей передачи данных и ПО. В первом случае требуются квалифицированные специалисты, которые не будут полностью загружены в одной организации, а во втором — просто большие ресурсы: специалисты, площади, телефонные линии, организационные затраты и т. д. Например, компания "Мехатроника" обеспечивает сервис в Федеральной налоговой службе и Федеральном казначействе. Единую службу технической поддержки в этой компании пока не организовали, но в соответствующих отделах ввели должность ответственного за техподдержку.

Сегодня для информационной поддержки инновационных процессов образовательные учреждения также должны создавать у себя современную ИТ-инфраструктуру — совокупность уровней структуры организации, обеспечивающих формирование и сопровождение телекоммуникационного и компьютерного оборудования, а также общесистемного и прикладного программного обеспечения. Создание и содержание ИТ-инфраструктуры требует затрат на лицензионное программное обеспечение, приобретение и монтаж компьютерного и телекоммуникационного оборудования, обучение и оплату труда обслуживающего персонала, техническую поддержку. Между тем применение механизма аутсорсинга ИТ-инфраструктуры позволило бы образовательным учреждениям выступать не в качестве владельцев, а в роли арендаторов компонентов ИТ-инфраструктуры. При этом достигаются следующие преимущества:

· повышение эффективности затрат и более равномерное их распределение (ежемесячная арендная плата);

· отсутствие необходимости обновления морально устаревающего оборудования и программного обеспечения;

· отсутствие необходимости в высококвалифицированном персонале, обеспечивающем администрирование сложных технических и программных средств;

· минимизация требований к рабочим станциям пользователей, которые работают в терминальном режиме;

· гарантированная доступность и высокая скорость доступа к ресурсам, расположенным в хостинговом центре.

В конечном же итоге результат информатизации зависит не от внешних поставщиков решения, а от самих сотрудников образовательного

учреждения.

Кажется удивительным отсутствие у многих образовательных учреждений систем электронного документооборота. Но на самом деле это следствие "лоскутной" автоматизации. Та же причина, по-видимому, повлияла и на незначительное количество аналитических систем — ведь для построения аналитической системы поддержки принятия решений необходимо получать обобщенную информацию о различных аспектах деятельности организации. Зачастую образовательное учреждение владеет значительным числом информационных систем и баз данных, созданных в разное время различными разработчиками на разнородных технологических платформах. Уровень интеграции этих систем невысок, информация, хранящаяся по частям в различных системах, в них частично дублируется или, наоборот, бывает неполной. Для выполнения своих задач уже недостаточно лишь получать какие-либо сведения из различных ИС — требуется обобщенное представление информации, позволяющее по одному запросу получать консолидированные данные из нескольких источников и выполнять их комплексный анализ.

Говоря об особенностях образовательной сферы, можно выделить следующие основные факторы, определяющие ее специфику:

· Реформирование образовательной отрасли — изменение подходов к организации процесса обучения, оценке его результатов, вхождение России в Болонский процесс, формирование системы непрерывного образования.

· Становление системы управления, включая менеджмент качества, повышение эффективности деятельности (и не только финансовой), формирование механизмов для повышения рейтинга образовательного учреждения за счет предложения более качественных и нетрадиционных образовательных услуг, освоения новых направлений и форм обучения.

· Развитие межвузовского взаимодействия: обмен студентами, преподавателями, курсами, создание межвузовского информационного пространства.

Таким образом, в течение всего жизненного цикла информационная система должна быть изменяемой, приспосабливаемой ко все новым и новым условиям деятельности. Кроме того, она должна органично вписываться в имеющуюся ИТ-инфраструктуру организации, чтобы успешно эксплуатирующиеся в ней программные средства не вытеснялись новым продуктом, а дополнялись им.

Также важно, чтобы были соблюдены основные условия эффективного контракта:

· Фокусирование на показателях эффективности более высоких уровней, определение четких и достижимых целевых показателей результативности

· Взаимосвязь решений по аутсорсингу со стратегией образовательного учреждения

· Включение в аутсорсинговый контракт целей и задач исполнения функции в целом

· Преодоление недостатков неполного контракта (специфичные, полностью не измеримые результаты, неопределенность внешних условий)

· Эффективное ведение переговоров

· Построение взаимоотношений на постоянной основе

Эксперты единодушны в оценках территориального распределения отечественного рынка ИТ-аутсорсинга. По их мнению, около 30% компаний сосредоточено в Москве, от 22% до 25% представляют Санкт-Петербург, а оставшиеся 45% распределены между региональными центрами, среди которых особенно выделяются Новосибирск, Нижний Новгород и Екатеринбург. В Санкт-Петербурге работают около 300 ИТ-аутсорсинговых компаний, в том числе занимающиеся разработкой ПО, примерно 50 из них — крупные.