Механизмы подбора кадров в государственном и муниципальном управлении

В современной России далеко не каждая государственная, и тем более, муниципальная структура может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одним из самых проблемных направлений деятельности.

В этом отношении, возможно, рассмотреть практику работы с персоналом в административных учреждениях для привлечения на государственную службу, в одном из субъектов Российской Федерации. Разработан и много лет с успехом реализуется детальный механизм подбора кадров для работы в государственных и муниципальных организациях. Элементами данного механизма являются набор кандидатов на вакантные должности, отбор персонала и ряд дополнительных процедур приема.

В основу рекомендаций по определению штатной численности положен принцип многокритериального измерения. В государственной структуре действуют разные по профилю организации и подразделения. Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Так, численность аппарата муниципальных образований корректнее всего привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые структуры аппаратов по городским и сельским территориям, а на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов организаций муниципалитета.

Если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская и сельская инфраструктура потребуется ввести в методику ряд поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать соотношение городского и сельского населения, общую численность населения и другие показатели.

При разработке нормативов численности работников организаций предлагается все муниципальные образования разделить на три группы, исходя из следующих показателей:

объем местного бюджета по доходам;

объем местного бюджета по расходам;

количество постоянных бюджетополучателей.

В зависимости от оценки этих показателей каждой территории присваивается определенное количество баллов. Из полученной оценки, определяется численность работников организации

Разработка подобных методик может привести к выработке целостного подхода к определению штатной численности, что создаст предпосылки для научного выявления потребности в квалифицированных кадрах, и послужит ориентиром для набора претендентов на вакантные должности.

Кадровый резерв - группа перспективных работников для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы [15,с.387].

Формирование кадрового резерва осуществляется в два этапа:этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур организационной и кадровой работы с участием руководителей структур. Работа с источниками формирования кадрового резерва - базами данных кадровых служб:

успешно работающих служащих;

успешно работающих руководителей, специалистов и предпринимателей по отраслевому и профессиональному признакам;

студентов старших курсов базовых высших учебных заведений;этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, оценка конкретных результатов его труда. На этом этапе используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок.

Высокопрофессиональные специалисты оценивают кандидата по заранее определенным критериям: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность и др.

Изучение продуктов деятельности кандидата.

Сюда включают научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента.

Метод психологического тестирования.

Метод собеседования.

Отличие от метода экспертных оценок в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:

последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,

иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.

проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного кандидата с разными специалистами.

По итогам делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

Обычно в кадровый резерв подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в должности; 3) варианты повышения в должности; 4) время окончания службы.

Если резерв в кадрах исчерпан, обращаются к внутреннему источнику набора. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро, но в данном случае ограничивается приток «свежих» сил и приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, то обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры.

Бывшие служащие - используются, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы.

Контакты работающих служащих.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала - идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

Использование конкурсных процедур значительно активизировалось после принятия Федерального закона «Об Основах государственной службы в Российской Федерации», в период осуществления, которого была разработана правовая и методическая база и наработан опыт их применения [15,с.43].

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

склонность кандидата к регулярной смене места работы;

темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки уйти от детального ответа, общие фразы, неуверенность, и умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, и т.д.

. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:

общий интеллектуальный уровень;

качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях;

общепрофессиональные качества;

управленческие качества;

Результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение [15,с.28].

. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:

оценка кандидатом основных целей и задач работы;

выбор перспектив улучшения деятельности и средств их достижения;

основные направления в предполагаемой деятельности;

требования к деловым и личностным качествам своих подчиненных.

. Окончательное собеседование уточняет невыясненные и возникшие в ходе промежуточных процедур вопросы, и принятие окончательного решения. Принятие окончательного решения, как правило, предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата, победившего в конкурсе:

с обязательным испытательным сроком;

с предварительным профильным обучением и стажировкой;

без каких-либо предварительных условий.

Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления. Однако, несмотря на это, конкурсная система отбора кандидатов практикуется пока мало. В основе назначения на должность по большей части лежит единоличное решение руководителя органа управления.

При этом процедура найма на работу также как и конкурсный отбор, состоит из нескольких ступеней, которые последовательно проходят заявители. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору включает семь последовательных этапов:

Предварительная отборочная беседа.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Беседа по найму

Тесты по найму.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

. Медицинский осмотр.

. Принятие решения.

Данная схема в большинстве случаев себя оправдывает [18,с.49].

В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала соответствует положениям, предусмотренным концепцией кадровой политики государства. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии. Не последнюю роль в этом отношении играет деятельность по расстановке кадров организации.

Резюмируя сказанное, заметим, что в рамках данного раздела мы попытались рассмотреть наиболее «проблемные» направления кадровой работы. Проведенный выше анализ не может быть признан исчерпывающим. Мы раскрыли содержание организации работы с персоналом. В реальной жизни элементов такой работы значительно больше. Соответственно, больше и проблем, с которыми приходится сталкиваться кадровым службам в процессе формирования и совершенствования кадрового состава своих органов. Представляется, что решение этих проблем может быть оптимизировано на основе использования позитивного опыта кадровой работы, накопленного отдельными организациями в структуре государственного и муниципального сектора Российской Федерации.