Система сбалансированных показателей (ВSС) эффективности
Стратегическая хозяйственная система - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис. Сбалансированная система показателей - ССП (ВSС) представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП - трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс между внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, которая служит и средством стратегического управления компанией на долгосрочной основе. Цель подобной оценочной системы - направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта система - инструмент распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых показателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала. Система сбалансированных показателей имеет следующие преимущества: o делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует установлению атмосферы единомыслия; o создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдельных структурных подразделений, а не на уровне корпорации; o позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выбраны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и инициативы напрасны; o тесно связана со стратегией компании. При построении ССП используют следующие принципы: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами. Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последовательностью утверждений: «если... то». Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы. Система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов, что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы. Основной акцент ССП должна делать на финансовые результаты, например рентабельность оборотного капитала (RОСЕ) или экономическую добавленную стоимость (ЕVА). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями. Выделяют четыре составляющих ССП: o финансовую - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость; o клиентскую - удовлетворение потребностей клиента, сохранение o бизнес-процессы - качество, сроки исполнения заказа, стоимость, o обучение - удовлетворенность персонала, наличие информационных систем. Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей. Различают диагностические показатели, по которым судят о контроле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событиях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершенства деятельности предприятия в условиях конкуренции. 1. Финансы. Упрощенно жизненный цикл компании можно описывать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Рассмотрим их подробнее. Фаза роста связана с необходимостью привлечения значительных ресурсов (цель - развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвестированием в систему, инфраструктуру и распределительную сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы - рост дохода и объемов продаж в целевом сегменте. Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рентабельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы — рентабельность оборотного капитала (RОСЕ), доход от основной деятельности и валовая прибыль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дисконтированного денежного потока, осуществляется анализ капитального бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей — максимальная доходность инвестированного в бизнес капитала. Фаза сбора «урожая», полученного от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в компанию. Главные финансовые задачи - максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный поток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале. Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использования финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (рис. 15.8): q роста дохода и расширения структуры деятельности (увеличение числа предложений продуктов и услуг; завоевание новых клиентов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новыепродукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая стратегия; q сокращения издержек и увеличения производительности (снижение прямых и косвенных издержек и совместное использование ресурсов с другими подразделениями компании) — повышение производительности, снижение удельных издержек, совершенствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих расходов; q использования активов и инвестиционной стратегии (сокращение оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость) - денежный цикл,оптимизация использования активов.
Рис. 15.8. Стратегические направления финансовой составляющей
Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей: выгодность, возвратность, повышение доходности. 2. Клиенты. Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 15.9) включают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рынке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворение потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотносятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.
Рис. 15.9. Ключевые показатели клиентской составляющей
Потребительская ценность предложения состоит в характеристиках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает лояльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показателям потребительной ценности товаров и услуг относятся: характеристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (некие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании). 3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инновационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (доставка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сервис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охватывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл. Инновационный процесс можно представить как долгосрочную последовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы: o определение рынка (определение и изучение рынков, новых потребителей, их настоящие и скрытые потребности); o создание предложения товара/услуги (разработка и развитие новых товаров и услуг); o теоретические и прикладные исследования (процент продаж нового товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту; возможности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения); o опытная разработка продукта (период безубыточности ВЕТ) — время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг). Операционный процесс представляет собой краткосрочную последовательность действий по созданию стоимости, когда компания поставляет уже существующий продукт или услугу существующему клиенту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки). В основе показателя временной цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) — «технологическое время», которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель - эффективность производственного цикла (МCЕ). Для идеологии JIT справедливо: <1, где Тп. - время производства, Тп.ц. - продолжительность общего производственного цикла; Тп.ц. = Тп. + Тк.к. + Т п.п. + Тхр. Здесь Тк.к. — время контроля качества; Т п.п. - время перемещения продукции; Тхр -время хранения (простоя). Для производства используют следующие показатели качества: число дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодическая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сделки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации. Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности. Процесс послепродажного обслуживания включает в себя: гарантийное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам. Показатели те же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, качество и затраты. Временной цикл — от момента поступления заявки до полного устранения поломки — оценивает скорость реакции на возникшую проблему. Качество определяется процентом выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов. Показатель затрат отражает эффективность — стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг. 4. Обучение. Эта составляющая имеет следующие направления: оценка квалификации работника и возможностей ИС; мотивация сотрудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным. Цель возможностей работника — мобилизация его творческих возможностей на достижение стратегических целей компании (рис. 15.10). Ключевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; сохранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он производит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отношения объема производства к суммарной заработной плате работников (оценивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала). Рис. 15.10. Направления составляющей обучения и развития Литература 1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. СПб., ПИТЕР, 2002. 2. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве. М.-СПб, АСВ, 2001г. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., ЮНИТИ, 2004. 4. Дафт Р. Организации. СПб., прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. 5. Дикман Л.Г. Организация строительного производства. М., АСВ, 2003. 6. Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве. М., ЭЛИТ, 2005. 7. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. СПб., ПИТЕР, 2004. 8. Крупенченко В.Р. Управление строительством. М., Стройиздат, 1986. 9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М., Омега-Л, 2004. 10. Мильнер Б.З. Теория организации. М., ИНФРА-М, 2005 11. Мухин В.М. Основы теории управления: учебник. М: «Экзамен», 2003г. 12. Управление организацией. Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. М., ИНФРА-М, 2003. 13. Хадонов З.М. Управление строительством. Владикавказ, 2005г.
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (246)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |