Линейно-функциональная структура управления.
Преимущества
| Недостатки
|
Стабильность
| Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Монопольное положение каждой службы предприятия приводит к разрушительной конкуренции за власть и влияние
|
Экономия на управленческих расходах, нацеленность на минимизацию использования ресурсов банка
| Главным потребителем результатов труда специалиста банка является его вышестоящий начальник. Угождают не клиенту или коллеге из соседнего подразделения, а своему непосредственному начальнику.
|
Специализация и компетентность
| Чрезмерно усложнен обмен информацией между подразделениями
|
Быстрое решение проблем в рамках одной функциональной службы
| Стремление каждого подразделения отстаивать свои узконаправленные цели
|
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
| Фундаментальный закон искажения информации при ее движении от исполнителя до руководителя банка
|
Ориентация на ценовую конкуренцию
|
|
Дивизиональная структура управления.
Преимущества
| Недостатки
|
Быстрая адаптация к конкретным условиям рынка и региона
| Рост уровней иерархии управления
|
Нацеленность на конечный результат (если дивизионы рассматриваются как центры прибыли)
| Противопоставление целей дивизионов общим целям банка
|
Возможность для руководства сконцентрироваться на стратегических вопросах развития банка
| Неэффективное использование ресурсов банка в связи с их закреплением за дивизионами
|
Распределение ответственности за доходы между центром и дивизионами
| Увеличение затрат на управленческий персонал в связи с дублированием функций и расширением функций контроля
|
Быстрое принятие оперативных решений на местах
| Плохие горизонтальные связи между дивизионами и возможность конфликта между ними за ресурсы банка
|
Возможность динамического перераспределения ресурсов между продуктами и регионами
|
|
Матричная структура управления.
Преимущества
| Недостатки
|
Получение качественных результатов по реализуемым проектам и программам
| Необходимость длительной подготовки к внедрению матричной структуры управления
|
Усиление взаимосвязи руководителей и персонала
| Структура сложна, громоздка и дорога
|
Вовлечение руководителей и персонала в проекты разработки новых продуктов и услуг
| Подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
|
Сокращение нагрузки на высший управленческий персонал
| Если права и ответственность четко не распределены, наблюдается тенденция к анархии
|
Усиление личной ответственности руководителей проектов и сотрудников за конечный результат
| Для этой структуры характерна борьба за власть
|
Возможность более быстрой реакции на изменения внешней среды
| Повышенные расходы на содержание множества руководителей и разрешение конфликтов
|
Преодоление внутриорганизационных барьеров не во вред функциональной специализации
| Возможна потеря ответственности и манипулирование ею исполнителями работ
|
| Частичное дублирование функций
|
| Несвоевременное принятие решений, как правило, групповых
|
| Нарушается традиционная система связей между подразделениями
|
| Затруднен контроль за деятельностью персонала
|
| Абсолютно неэффективная структура в кризисные периоды
|
Проектная структура управления.
Преимущества
| Недостатки
|
Нацеленность на максимальное удовлетворение потребностей клиентов
| Конкуренция проектов за ресурсы - материалы, технические системы, сотрудников
|
Гибкость в построении проектных команд
| Необходимость согласования действий выполняемого проекта с другими проектами банка
|
Активизация деятельности проектных групп, их мотивация на достижение поставленных целей
| Специалисты в проектах чувствуют себя участниками команды проекта, но не банка в целом
|
Усиление личной ответственности за конечный результат
| Неуверенность специалистов в завтрашнем дне, что приводит к необходимости высоких зарплат и может сказаться на текучести персонала в банке
|
Концентрация усилий на выполнение конкретных заказов, проектов
| Частичное дублирование функций
|
Приложение 5
Процесс планирования человеческих ресурсов.
Приложение 6