Изменение модели компании

Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным

СИНДРОМ УСТРИЦЫ 73

прототипом подобной «современной» компании — удивительно долго­вечным прототипом. Книга Альфреда Слоана «My years with General» ста­ла библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиаль­ная структура, власть в соответствии с должностью. Книга Слоана вышла во время правления технократов, когда потребности потребителей были отодвинуты на второе место, когда состояние компаний было довольно стабильным, бюрократическое руководство было нормой, а проблема цен­ностей акционеров была почти неизвестна. Однако теперь, в постиндуст­риальный век, с приходом того, что иногда называют «новой экономи­кой», появляются новые прототипы организаций. Они больше, чем их предшественники, соответствуют изменениям, которые происходят под влиянием увеличивающейся глобализации организаций и информаци­онной и коммуникационной революции.

С появлением новой нормы изначальный прототип лидерства и организаций стал менее важным. Во многих компаниях, основанных на том традиционном прототипе, принятие решений сверху привело к дик-

74__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

татарскому управлению, бюрократической культуре, раздутым корпо­ративным офисам и жесткой политике и процедурам. По мере того, как эти более «классические» организации разрослись, они стали обращать больше внимания на внутреннюю жизнь, всецело были поглощены соб­ственной политикой и совершенно забыли о своих покупателях, конку­рентах и акционерах. Многие из них зазнались.

С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает воп­рос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились не­сколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении.

От трех С к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерар­хия (три С¹), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I²). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выжива­ние компании зависит от привлечения людей с над­лежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нуж­ны люди, которые знают, как использовать страте­гические инновации, обладающие предпринима­тельской жилкой, способные управлять компани­ей в глобальном мире.

Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобаль­ной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склоня­лось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, за­висит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и при­держивается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности).

Это изменение модели требует совершенно иной формы организа­ции. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы»

¹ Control, compliance, compartmentalization.

² Ideas, information, interaction.

___________________________ СИНДРОМ УСТРИЦЫ___________________________ 75

(в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (кото­рые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организова­ны по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия ме­нее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархич-ные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия. Присоеди­няясь к лозунгу «ты либо быстрый, либо мертвый», они признают важ­ность скорости при принятии решений.

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что час­то называют «психологическим контрактом», молчаливым понимани­ем обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отно­шений. При старой модели последствием этого психологического кон­тракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек по­лучал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая ра­стущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрез­вычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были пе­реписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.

Модель отеческого подчинения, которая была характерна для пси­хологического контракта, теперь не жизнеспособна. Новая модель на­ходится где-то между независимостью (как ее видят борющиеся компа­нии) и индивидуализмом (как ее видят обманутые служащие). В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; воп­рос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы под­держки служащих и т. д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в об­щее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.

С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придержива­ются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». При­мерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное

76__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

повышение и пенсию в итоге. Результат этого — новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как по­бочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать воз­можности).

Китайская пословица гласит: «Дайте человеку рыбу, и он будет сыт весь день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь». Эта поговорка позволяет понять парадокс пригодности к найму: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков — и если служащие сами заботятся о своей возможности уст­роиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно, — то служащие фактически строят га­рантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шан­сов удержать работников, так как она создает стимулирующую обста­новку для людей с высокой мотивацией.

Звучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический кон­тракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчи­ков не отвечает основным потребностям чело­веческой природы. Если они не удовлетворены, люди чувствуют себя оторванными от компа­нии; они теряют веру в то, что организация справедлива. В отсутствие реального проявления заботы в компании растет цинизм и отчуждение, что отражается на всех уровнях. При том, что менеджеры информационных технологий и банковских инвестиций теперь востребованы больше, чем когда-либо, и при той прибыли, которую приносят биржевые опционы, нет стимула оставаться с компанией, которой не хватает сердечности. В на­ши дни руководство организации должно находить способы привя­зать людей к компании.

СИНДРОМ УСТРИЦЫ 77

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Лидеры компаний, осуществивших смену модели, приняли на себя иную роль, чем их предшественники. Они больше не лидеры в традиционно отеческом, диктаторском смысле. Вместо этого они стали не только пре­зидентами, но и «управляющими информацией», передающими знание от одной части компании другой. Лучшим примером лидера, взявшего на себя эту роль, был Джек Уэлч, экс-президент General Electric. Уэлч понимал, что при столь разнообразной деятельности его компании фун­кция передачи информации и лучших практик была наиважнейшей.

Эффективные директора, кроме того, должны стать «главными рас­сказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объе­диняют их. По словам Ричарда Бренсона, предпринимателя, которым вос­хищаются все англичане: «Любой бизнес — это шоу-бизнес». Таким об­разом, президент становится ведущим актером, подающим пример (каж­додневной работой и периодическими символическими поступками), ука­зывая на те вопросы, которые он считает важными для будущего компа­нии. Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президен­ту и спиной к своим клиентам».

Президенты новых компаний являются еще и «главными архитек­торами» инфраструктуры организации. Перси Барневик, создатель ком­пании ASEA Brown Boveri (ABB), специализировался на новых способах управления компаниями. Основав ABB в результате самого быстрого и самого крупного в то время иностранного слияния, он создал поистине глобальную компанию, состоящую из 230 тыс. человек, 1300 юридичес­ких лиц и 5 тыс. структурных подразделений в 136 странах. Его главное убеждение состоит в том, что компания (и каждый ее служащий) дол­жна полностью отвечать запросам потребителей. Он говорил, что «удов­летворять» клиента похоже на занятие любовью с гориллой весом 500 фунтов: вы уже закончили, а она только начинает. По его мнению, быть ближе к покупателю можно, создавая малые подразделения; таким образом, он поощряет создание «малых компаний внутри большой». Он хочет создать «глокальные» организации, т. е. организации, мыслящие глобально, а действующие локально. Чтобы подвигнуть людей к дей­ствию, а не просто мышлению, он говорит: «Лучше быть почти правым, чем полностью ошибаться».

Президенты компаний не только должны быть главными стратега­ми, от них должна исходить основная доза мотивации. Йорма Оллилла,

78_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

работающий на Nokia, полностью соответствует этой задаче. Оллила, руководитель невероятного многомиллионного предприятия, начинав­шего как многопрофильный производитель бумаги и резины, считает, что работает в «бизнесе, соединяющем людей». От него исходит мотива­ция. Джон Чемберз из компании Cisco играет сходную роль «главного тренера». Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих слу­жащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им посто­янно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдержи­вать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, ко­торые порождает новая глобальная экономика.

Ни одна компания не может функциониро­вать без свода четко очерченных правил и процедур

При менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, что бы избежать проблем, которые возникают на вершине компании).

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения всех этих процессов, мы должны по­мнить об одном маленьком секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и ис­чезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна ком­пания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее. Как было сказано в предыдущей главе, мы можем просто посмотреть на своих близких родственников, человеко­образных обезьян, чтобы увидеть иерархию в действии (Анкета 3.3).