Типы соединений в организации

Последовательное соединение

Встречные соединения

Расходящиеся соединения

Простое многоканальное соединение

Сужающиеся соединения

Расширяющиеся соединения

 

Структура возникает не случайно, а исходя из принципов структуризации, к которым относятся:

• целеполагание;

• приоритет функций над составом звеньев;

• приоритет объекта над субъектом;

• первичность миссии, целей, комплекса функций;

• положение во внешней среде; адаптивность;

• полная координация;

• минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, определенными и однозначными. Существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе сис­темы из одного состояния в другое.

Организационные структуры строятся по определенным принци­пам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов — бюрократиче­скую и органическую.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные;

• дивизиональные.

Органические организации обычно имеют проектные и матрич­ные структуры, а также могут быть деструктурированными.

Рассмотрим характеристики обозначенных разновидностей структур.

Основным принципом построения линейной структуры являет­ся вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

В основе линейной структуры управления лежит принцип едино­началия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит ру­ководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководя­щий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;

- простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных между со­бой распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вы­шестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторон­ними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам дея­тельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

• пригодность к решению только оперативных текущих задач;

• невозможность решать задачи, обусловленные постоянно ме­няющимися условиями.

Функциональные структуры.

Здесь создаются подразделения, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполне­ние отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обяза­тельно для исполнения.

Достоинствами функциональной структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного ^вида управленческой деятельности;

• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

недостатки функциональных структур:

- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства; длительность процедуры принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководи­телей;

• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

 

Тема 5. Управление конфликтами

Сущность, природа и причины конфликтов в организации. Типы конфликтов и их характеристика. Формы производственных конфликтов. Конфликт как процесс. Управление конфликтной ситуацией; стратегии преодоления конфликта. Структурные методы. Межличностные стили разрешения конфликтов. Виды и функции переговоров. Сущность организационных изменений и их необходимость. Управление изменениями. Сущность стресса и его природа. Классификация причин стресса. Управление стрессами. Организационные факторы. Личностные факторы.

Лекция к теме 5

Конфликт- это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д.

Субъекты конфликта- участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объект конфликта- это то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие.

Причины конфликта.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности, получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность

действий другого (например, при работе на конвейере);

2) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны

не они, а их руководители);

3) невыполнение функциональных обязанностей в системе ≪руководство-подчинение≫ (например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих

требований руководителя.

Виды конфликтов

1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют:

функциональный конфликт.Ведет к повышению эффективности организации;

2)дисфункциональный конфликт.Приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:

1)внутриличностный конфликт.Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными

потребностями или ценностями;

2) межличностный конфликт.Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования

или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне;

3) конфликт между личностью и группой.Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.

Конфликты происходят довольно часто, и руководители в среднем тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя.

Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта:

разрешение конфликта силой (что чаще всего впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфликта (что также провоцирует дальнейшее возникновение конфликтов), разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса - ≪войти с другой стороны≫, через компромисс.

Рекомендации руководителю в разрешении конфликта:

1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие именно переговоры требуется: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам является посредником, но необходимо в данном слу-

чае согласие обеих сторон);

3)согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;

4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

5)разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому их них с учетом возможных последствий;

6) принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т. п.;,

7) реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

, потому что он идет

против мнения группы;

4) межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться ≪рассчитаться≫

с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

3. В зависимости от формы прохождения:

1)открытые конфликты.Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами, спорами);

2)скрытые конфликты.Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия

опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

4. В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты:

1)вертикальные конфликты.Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз;

2)горизонтальные конфликты.Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

 

Тема 6. Функция планирования в менеджменте

Понятие планирования. Виды планов. Содержание внутрифирменного планирования. Принципы планирования. Процесс планирования. Формы планирования. Планирование финансовой деятельности организации. Бизнес-план. Перспективное внутрифирменное планирование. Эффективность и результативность планирования. Ресурсные ограничения планирования. Методы планирования: методы экстраполяции, нормативный подход, экспертные оценки, бюджетный и балансовый методы разработки планов. Нормативный метод планирования. Графические методы планирования. Математические методы планирования.

 

Лекция к теме 6.

Понятие планирования

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

До середины XX столетия условия деятельности фирм менялись медленно и были предсказуемыми, что позволяло им строить работу исходя из поступающих заказов, на основе текущих планов, без спешки проводить преобразования, которые подсказывала жизнь.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, хотя они еще оставались предсказуемыми на основе экстраполяции. Но здесь наряду с текущим планированием уже приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным: составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов, планы по прибыли.

В 1960-70-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое основывалось на прогнозировании ситуации, потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с помощью сложных математических моделей и мнений экспертов.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде фирм происходили уже столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилось управление на основе гибких экстренных решений, позволяющее оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях и обеспечивать необходимые практические действия. Впервые такой подход был применен компаниями «ИБМ», «Кока-Кола», «Дженерал Электрик».

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся Функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

В частности, речь идет:

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

• об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

• о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле, в узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков. Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

4. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления организацией.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованных организациях сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.