Управление персоналом как система поддержки организационных стратегий

Все, наверное, видели такую детскую игрушку – автомобильчик, который встречая во время своего движения какое-то препятствие, может поворачивать и ехать в другую сторону. Если запустить эту игрушку в комнате, то натыкаясь на стены, поворачивая в разные стороны, отталкиваясь от препятствий и объезжая их, машинка в конце концов находит выход (если он есть). И представим себе другую игрушку: такой же автомобильчик, но с дистанционным управлением. Траектория движения этих двух машинок будет сильно различаться. В одном случае это случайное движение, в другом – целенаправленное, и даже маленький ребенок приведет свою машинку кратчайшим путем к заданной цели – по прямой.

В приведенном примере и И грушка не имеет цели, и ее передвижения лишены смысла. Направление движения каждый раз задается тем препятствием, которое встает на пути. Точно так же работа любой организации, если она не связана с достижением долгосрочных целей, с реализацией конкретной стратегии, обречена на то, чтобы осуществляться хаотически, случайным образом. Такие организации часто оказываются не готовы к трудностям и препятствиям, которые время от времени встречаются на их пути. Эти трудности могут быть связаны как с внешними факторами (рынок, экономическая ситуация, законы), так и с внутриорганизационными (несовершенство оргструктуры, устаревшее оборудование, недостаточная квалификация персонала). Ценность постановки долгосрочных целей и выработки стратегии развития организации состоит в том, что при этом руководство вынуждено прогнозировать развитие как внешней, так и внутренней среды предприятия, определяя, какие шаги будут наиболее предпочтительными с точки зрения установленных критериев эффективности.

Как плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, так плоха та организация, которая не ставит своей целью достижение максимальной эффективности. А как можно определить, что организация работает эффективно? Какие показатели могут выступить в качестве сразу же критериев эффективност и ?

Если за критерий эффективности работы организации принять повышение престиж а страны или укрепление ее обороноспособности , то компании , успешно решающие эти задачи (например, выпуск продукции, которую не выпускает никто в мире, или выпуск конкурентоспособной военной техники) , будут оценены как функционирующие эффективно . М огут быть выбраны и другие критерии эффективности: личное обогащение владельца , уплата налогов или предоставление рабочих мест для населения ; тогда эффективность предприятия будет оцениваться либо по тому , какую прибыль получает предприятие, либо по тому, платит ли оно все налоги в срок, либо по тому, сколько людей получили работу на данном предприятии. Как правило, работа организации оценивается по ряду критериев.

Мы исходим из того, что О организационная эффективность – это рациональное использование организацией имеющихся в ее распоряжении ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей. В понятие организационной эффективности входят следующие компоненты:

• конкурентоспособность

• прибыльность

• рост, развитие

• использование ресурсов

• гибкость

• инновации

• производительность

• удовлетворение потребителей

• удовлетворенность и приверженность персонала.

При определении стратегических целей и задач, встающих перед организацией, ее руководство принимает решение, на какие стороны работы будет делаться основной акцент. Опыт успешных компаний показывает, что четко установленные приоритеты способствуют наилучшему достижению поставленных целей и успешной реализации выработанной стратегии.

В достижении лидирующих позиций на рынке, без сомнения, очень большую роль играют технические возможности предприятий. Здесь ярким примером служат японские компании ( Honda , Canon , Sony ), располагающие передовыми технологиями в области точной механики, оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания и т. п., что и обеспечивает им ведущие позиции в изготовлении высокотехнологичной продукции. Прочное финансовое положение этих корпораций позволяет им вести широкомасштабные исследования, покупать высокотехнологичное оборудование, организовывать современное производство, обучать персонал.

Отечественные руководители часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс, гораздо менее важный, чем финансы, технологии, оборудование. Часто можно слышать фразу: "Мы никого не держим, на улице очередь стоит желающих найти работу". Тем не менее, опыт последних десятилетий показывает, что поддержка людей – квалифицированного, приверженного и высоко мотивированного персонала – является ключевым условием достижения высокой эффективности любой организации. Важнейшие управленческие решения, стратегия, политика и программы достижения стратегических целей позволят одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использования всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов: финансов, технологий и оборудования - зависит от людей, работающих в ней. Поэтому работа в сфере управления персоналом призвана обслуживать процесс достижения важнейших целей и реализацию стратегии организации. Практика работы, когда проведение в организации тех или иных инноваций проектируется без учета влияния изменений на работу персонала и без оценки роли персонала в их проведении, уже доказала свою несостоятельность.

Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на максимальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий:

• заблаговременный учет и планирование наряду с организационными, технико-технологическими и финансовыми вопросами социальных и социально-психологических аспектов изменений и определение взаимосвязей между ними;

• при проектировании инноваций учет человеческой составляющей: распределение ответственности, необходимое обучение или переобучение персонала и др.;

• пропаганда грядущих изменений среди работников организации, разъяснение тех выгод, которые связаны с ними;

• привлечение возможно более широкого круга работников к процессу планирования изменений, увеличение доли работников, получающих возможность оказывать влияние на процесс инноваций.

Организация сможет проводить изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять , какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима , и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги.

Стратегическая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха: