Деловые («инструментальные») отношения

При эти отношениях напряжение образуется между настоятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, и потребностью в специализации, (58:) учитывающей собственные предпочтения. Решение этой дилеммы традиционно относится к компетенции управляющих, а служащие могут лишь предлагать рекомендации. Одна из наиболее важных разработок за последние годы — выбор решения на более высоком уровне. Это неудивительно ввиду очень высоких издержек постоянного иерархического мониторинга, выражающихся в виде сопротивления служащих предлагаемым изменениям, снижения энтузиазма, готовности к адаптации, заботы о продукте и предпринимательства. В главе 4 рассмотрена динамика, присущая иерархическим структурам. Эта спонтанная динамика может измениться посредством следующих структурных вмешательств, которые приведены в предыдущем разделе:

1) замена пирамидальных, функционально структурированных организаций более децентрализованными организационными формами, что способствует возникновению отличных от других организационных единиц с четко выраженной личной ответственностью, включая ответственность за прибыль;

2) одновременное ограничение иерархического вмешательства и контроля, в частности путем введения горизонтального обмена и сравнения;

3) предоставление более низким инстанциям права в подборе персонала и предоставление служащим права участия в органах, принимающих решения (например, в рабочем совете). Приведем интересный пример структурных вмешательств, направленных на формирование консенсуса.

Компания «General Motors» строит новый автомобильный завод, где каждый год будет изготавливаться 400 000 легковых автомобилей. В конечном счете завод будет стоить 5 млрд. долл. Разработана следующая организационная структура этого завода («Business Week», 1985).

Первая группа, самая низкая по рангу, называемая рабочей единицей, состоит из 6 — 15 рабочих, которые являются членами унии и которые выбирают из своей среды «советника». Члены этой группы сами будут распределять работу между собой и устанавливать выходные и нерабочие дни. Группа несет ответственность за соответствующие инструменты и детали и имеет персональный компьютер для ведения учета запасов и результатов производства.

Однако их ответственность этим не ограничивается — члены группы будут проводить контрольные проверки качества, следить за (59:) меняющимися издержками и вырабатывать рекомендации относительно экономичности производства определенной продукции для финансовых отделов, которые обязаны достигать с этой группой консенсус, исключающий возражения типа «мы об этом не думаем» и требующий применения веских, обоснованных аргументов.

Второй ряд представлен группами из 3-6 рабочих, называемыми модулями рабочих единиц. В каждой группе будет назначен советник (раньше такое должностное лицо называлось бригадиром), который будет являться посредником между рабочими и специалистами в области технической политики, политики по сбыту, персоналу и др. Советники должны также передавать информацию модулям рабочих единиц от организационных единиц, занимающихся бизнесом (третий ряд) и включающих в себя директора завода (для которого должен быть придуман и утвержден новый титул) и высшее официальное лицо из профессионального союза.

Четвертый ряд, совещательный орган по производству, является ответственным за деятельность всего завода и состоит из официальных должностных лиц профессионального союза, директоров «General Motors» и членов третьего ряда. Они должны достигать соглашения относительно таких вопросов, как заработная плата (включая заработную плату директоров) и распределение прибыли, и отчитываются перед пятым рядом — стратегическим совещательным органом, который включает в себя высшее должностное лицо профессионального союза, президента «Saturn» и его персонал. Задача членов пятого ряда — осуществление долгосрочной политики. Так же, как и в других четырех группах, решения должны всегда достигаться путем консенсуса;

4) часто встречающиеся структурные препятствия на пути к консенсусу, связанные с поощрением выработки у служащих неизменяемых, стойких предпочтений (часто посредством специального тренинга или приведения в качестве образца человека, который делает служебную карьеру, занимая постоянную позицию в данной организации), могут быть преодолены с помощью более горизонтальной мобильности. Другой способ — преднамеренное сохранение неопределенных, неуловимых границ между задачами и специализацией, предотвращающее наличие у служащих лишь узкой точки зрения. Параллелизм, дублирование ответственности являются более широкой перспективой.

В добавление к этим структурным мерам может быть осуществлено вмешательство в организационную культуру, что требует определенного мастерства и определенной (60:) ментальности. Например, относительно четвертого пункта некоторые компании очень сознательно поощряют «вертолетный осмотр».

Искусство быть лидером известно как «управление посредством хождения вокруг» (или «блуждания вокруг»). Такие управляющие стремятся повысить свою коммуникабельность и установить неформальные личные отношения с подчиненными, используя разнообразные способы: доступность при решении рабочих и личных вопросов, устранение формальных привилегий для руководства (например, отдельных столовых), поощрение служащих вырабатывать рекомендации и идеи, выявление реакции на собственные идеи и др. Короче, управляющий является не упрямым, непримиримым, единолично принимающим решения лицом, а скорее инструктором и советником. Важность искусства быть хорошим лидером подтверждается многими авторами. В статье «Хорошие управляющие не принимают политических решений» («Harvard Business Review», 1984) Wrapp утверждает, что квалифицированные управляющие лишь в исключительных случаях решают вопросы самостоятельно и претворяют решения в жизнь: «Они исследуют, комбинируют и интегрируют!» Peters и Waterman (1982) также придают особое значение этому вопросу в своей книге «In Search of Excellence» («В поисках превосходства», или, как вариант авторов, «Управление посредством хождения вокруг»). Работа Peters и Austin (1985) тоже посвящена этому, с их точки зрения, основному методу управления.

В заключение приведем высказывания западных управляющих, которые несколько лет работали в японских компаниях:

«Человек, считающийся в Японии хорошим лидером, не принимает решений вообще — он выясняет, что решение есть... И так как в японских компаниях не существует соответствующих специалистов, служащие проявляют большую нерешительность в принятии прямых и быстрых решений... Если президент идет напролом, предпринимает действия без одобрения групп, имеющих к этому отношение, он должен получить порицание каким-либо не ущемляющим его престиж образом» («Fortune», 1982, с. 116).

Согласно Ouchi (1981) культура деловых отношений в Японии предусматривает использование многочисленных приемов для формирования консенсуса. Людям требуется (61:) дополнительное время для усвоения идей, которые Ouchi называет «временем принятия». Мнения относительно новых идей бывают скорее предварительными, гипотетическими и «незавершенно-окончательными», чем твердыми и непоколебимыми. Вообще проявление деликатности облегчает процесс принятия решений, отбор новых идей. Много внимания уделяется формированию поддержки и благорасположения.

Все вмешательства в области структуры и культуры, рассмотренные здесь, имеют общую характерную черту: они выражают более значительную взаимозависимость между управляющим и служащими.