Определение интегрированной логистики как инструмента межфирменного взаимодействия (интеграции предприятий))

Очевидным стало, что логистические системы должны создаваться и управляться исходя из общей цели – достижения максимальной эффективности работы всей фирмы. Поэтому внимание стало фокусироваться на межфункциональных компромиссах фирмы, включая собственно производственные и другие не логистические ее подразделения. Критерием такого подхода стала минимизация издержек всего предприятия.

Стоимость любого товара складывается из себестоимости изготовления и издержек на выполнение всех работ от момента закупки материалов до момента покупки товара конечным потребителем. Значительную долю стоимости составляет так называемая “цена перехода”, то есть наценки каждого звена в цепи "поставщик - производитель - конечный покупатель". Цена такого перехода может составлять 15—20%.

Так как часто попытка максимально снизить издержки за счет одного из элементов может привести к более высоким общим затратам. Критерий минимума общих издержек товародвижения и производства требует нахождения определенных компромиссов между интересами всех структурных подразделений фирмы в целях достижения наилучшего соотношения между издержками и полученными результатами.

Управление цепью снабжений (Supply Chain Management) – вариант полной системной интеграции процессов снабжения, производства и дистрибуции, что видоизменяет границы функционирования отдельных участников логистической цепи, формируя в новых границах новую логистическую систему высшей иерархии.

Это концепция планирования, управления и контроля с помощью цепи поставок, которая охватывает все фазы создания и доставки логистических стоимостей – от места получения сырья через производство до конечного потребителя с целью предложения соответствующих товаров в соответствующем месте и времени, в соответствующем количестве и качестве, при обоснованных расходах, с использованием современных информационных технологий.

Межорганизационная кооперация на основе "цепи снабжений" дает возможность достичь таких позитивных результатов:

P управление запасами осуществляется через общую оптимизацию запасов всех кооперирующих предприятий;

P горизонт времени сотрудничества долгосрочен;

P обмен информацией для планирования и управления цепью поставок осуществляется на протяжении всей цепи;

P сфера контактов между партнерами имеет функциональный характер и распространяется на разные уровни управления;

P согласованность бизнес-культур предприятий;

P деление риска;

P быстрое перемещение товаров и информации.

Логистика не ограничивается масштабами организации, а занимает уникальную позицию, связывая эту организацию с внешними поставщиками, с одной стороны, и заказчиками и потребителями ее продукции, с другой. Поэтому организации все лучше понимают, что они работают не изолированно от других структур бизнеса, а входят в цепь поставок, цель которой - удовлетворение запросов потребителей.

Рис. 1.1. Цепь поставок, сформированная вокруг производителя

Таким образом, суть интегрированной логистики следующая: в организации все взаимосвязанные логистические виды деятельности выполняются согласованно – в виде единой функции. Она отвечает за все виды хранения и перемещения материалов через организацию. Она занимается возникающими проблемами, решая их в интересах всей организации, и старается добиться максимальной общей выгоды.

РАЗДЕЛ 2. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИИ ЛОГИСТИКИ

ЛЕКЦИЯ 2.1.

ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%.

Целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Основные задачи закупочной логистики:

- соблюдение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий;

- обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них;

- соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основные задачи менеджмента закупок:

- сделать или купить?

- определение потребности в материалах

- расчет затрат на закупку и составление бюджета закупок

- выбор стратегии закупок

- разработка плана закупок (долговременного и текущего)

- поиск, оценка и выбор поставщиков

- организация работы с поставщиками

- оценка и выбор методов закупок

- выбор метода снижения цен

- расчет цикла поставки

- определение оптимальной партии поставки

- определение оптимальных (рациональных) уровней запасов

- разработка стратегии контроля запасов и методов пополнения запасов

- как эффективно работать без складов?

- сколько должно быть складов и где их разместить?

- аутсорсинг закупок

- организация закупок через Интернет

Задача "Сделать или купить?" (Задача MOB, Make-or-Buy Problem)

Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующих изделий, деталей и др. или закупке их у иного производителя. В широком смысле задача MOB – это решение вопроса об использовании собственных транспортных средств или транспорта общего пользования, собственных складов или склада общего пользования и т.п. При решении задачи МОВ в узком смысле необходимо учитывать ряд факторов "за" (потребность в комплектующем изделии стабильна и достаточно велика; комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании и др.) и "против" (потребность в комплектующем изделии невелика; для его производства нет необходимых мощностей; отсутствие кадров необходимой квалификации и т.д.).

В решении задачи МОВ должны участвовать различные подразделения предприятия, в т.ч. отделы снабжения, конструкторский, технологический, бухгалтерия и др. Делались попытки формализации решения задачи МОВ: в качестве критерия оптимальности нередко принимается максимум прибыли, однако практические расчеты обычно осложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени могут с высокой степенью вероятности изменяться (падение спроса, разработка новых технологий и др.), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями. Известными специалистами в области логистики высказывались диаметрально противоположные рекомендации: как за максимальную вертикальную интеграцию, т.е. производство всех комплектующих изделий собственными силами, так и против нее.

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др. К плюсам внешних закупок относятся: как правило, более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых ресурсов от поставщиков и др. В табл. 2.1 представлены условия, при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

Таблица 2.1