Теория Д. МакКлелланда и Д. Аткинсона (70-е гг. XX в.)

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлел­ланда из гарвардского университета и Д. Аткин­сона из Мичиганского университета. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным спо­собам измерения мотивации, выделив три фактора: а) стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г.).

Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделить­ся, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности.

Стремление к власти, с точки зрения Д. МакКлелланда и Д. Аткин­сона, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу. Жажда получить признание представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими. Такой человек хо­чет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения.

Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на закон­ных основаниях проявить это стремление.

Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей счита­ют находкой для организации.

Авторы этой теории считают, что менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успеху, власти и признанию могут сделать работника счастливым.

Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки.

Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. На осно­ве этих знаний можно прогнозировать поведение человека.

Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя — в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному риску. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятности нанесения ущерба собственному престижу.

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

Каждый руководитель имеет свое субъективное представление о том, как нужно обращаться с работниками. В. Вудкок и Д. Фрэнсис приводят пример реалистичного, но вместе с тем циничного отно­шения к подчиненным.

Один из известных им менеджеров высказался таким образом: "Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться - все дело в том, чтобы знать кого". В такой упрощенной, но не ли­шенной смысла философии мотивации выделяются два возможных пути воздействия на работников.

Подстегивание представляет собой форму выражения внима­ния и определяется по вызываемому эффекту. Человек, получаю­щий позитивную поддержку, чувствует себя увереннее и сильнее. Оно может иметь разное выражение: вербальное (словесное) или невербальное (например, рукопожатие, улыбка и т. п.).

Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мо­тивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реаги­руют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Известно, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказа­ний и поэтому расходуют много сил и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд.

Современный российский труженик в силу сложившихся социаль­но-экономических условий особенно остро воспринимает всякую несправедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту неспра­ведливость, то эффективность любых применяемых к нему мотивационных воздействий будет снижаться до нулевой отметки. Психологи­чески несправедливость приводит к обиде, а отношение к собственному предприятию становится неприязненным, а иногда и враждебным. Это должны четко понимать руководители предприятий.