Реализация стратегии: орг-ция, этапы, задачи

В процессе реализации стратегии необходимо решить ряд основных управленческих задач:

§ создание организационной структуры, способной содействовать успешному выполнению стратегии;

§ пересмотр бюджетов;

§ введение поддерживающих систем (новые политики и процедуры, помогающие разработать и управлять процессом смены старого курса развития на новый (например, ряд ограничений на независимые действия, чтобы направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия); стандартизация процедур по дивизионам);

§ увязывание системы мотивации с выполнением стратегии;

§ создание организационной культуры, поддерживающей стратегию;

§ обеспечение внутреннего руководства (лидерства).

§ Основными вопросы для исполнителя стратегии являются следующие:

1. Что делать сейчас, а что отложить на потом?

2. Что требует много времени и персонального внимания?

3. Что можно перепоручить другим?

Основными областями стратегических изменений в организации являются:

1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

§ увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

§ материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

§ похвала и всеобщее признание.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

§ оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

§ высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Сильная культура - ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот!

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.

Организация деятельности…

Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни.

Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием).

Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Одни из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.

Вторая группа – группа общего руководства – занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.

Мониторинг – (от лат. monitor – предостерегающий) – процесс активного слежения, наблюдения за объектом, с целью своевременного обеспечения системы управления качественной важной информацией.

Главной целью мониторинга является сбор, изучение и подготовка информации для принятия и анализа экономических и иных решений на различных уровнях управления. алгоритм мониторинга внешней среды:

Принятие решения о мониторинге внешней среды.

Выявление целей, задач и объектов мониторинга.

Обоснование векторов, которые для объекта мониторинга имеют решающее значение, установление для каждого из векторов критических значений.

Выбор методов и средств для сбора информации.

Наблюдение, изучение и обобщение информации.

Анализ информации полученной при мониторинге.

Систематизация, упорядочение и подготовка информации для принятия управленческих решений. Контроль над результатами управленческих воздействий.

Разработка мероприятий по устранению негативных последствий в случае их возникновения.

Анализ необходимости дальнейшего проведения мониторинга, корректировка системы мониторинга.

Выработка прогнозных направлений деятельности организации или корректировка стратегии деятельности в случае необходимости.

К методам мониторинга можно отнести:

методы слежения с помощью технических средств;

социологические исследования;

аналитические методы, основанные на оценке качественных и количественных показателей.

алгоритм мониторинга внутренней среды: ????????????????????

Каковы основные факторы преодоления сопротивления изменениям?Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

· принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

· демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

· достаточный авторитет

· формальный или неформальный

· достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

· важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

· общее понимание необходимости изменений

· участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

· общее ощущение причастности к изменениям

· достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

· согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

· привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

· открытие каналов связи

· обмен объективной информацией

· знание достигнутых результатов изменения.

Какие методы преодоления сопротивления изменениям существуют?

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

• информирование и общение
• участие и вовлеченность
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипуляции и кооптации
• явное и неявное принуждение