Руководство и формирование организационной культуры

Эдгар Шейн считает, что культура организации, как правило, имеет три основных источника:

(1) взгляды, ценности и представления основателей организации;

(2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

(3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные.

Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой .

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своими ресурсами: временем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве (Schein,1978, 1983). Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа нераспадется (Donaldsonan dLorsch,1983).

На этапе формирования ОК значительную роль играет лидерство руководителя. Стивен Д. Бехтел - младший (Stephen D. Bechtel Jr). владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Bechtel Group», анализируя успехи своей компании, отмечал важность ОК. В качестве основы для формирования эффективной культуры он указывает на необходимость превращения руководителя в морального лидера. Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Бурлачук Виктор Фокич (д.с.н., ведущий научный сотрудник отдела истории и теории социологии Института социологии НАН Украины) в статье Судьба авторитета в современном мире [Социология: теория, методы, маркетинг. – Киев, 2000. – №4. – С. 91 – 105] раскрывает специфику функций и механизм функционирования морального авторитета;

1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы найти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) – профетическая функция морального авторитета.

2. Предъявление моральным авторитетом морального принципа, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации – верификационная функция морального авторитета.

3. Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, легитимационная функция морального авторитета.

4. Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом – институциональная функция морального авторитета.

5. Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий – прогностическая функция морального авторитета.

6. Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предостеречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) – нарративная функция морального авторитета.

7. Установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов – функция табу морального авторитета.

Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию морального авторитета.

Кроме формирования морального авторитета в руках руководства существуют более объективные, не столь сильно зависимые от личности руководителя, стандартные методы, которые способствуют внедрению в организации желаемых ценностей.

Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование.

Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и

обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.

Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает«своя», родная организационная культура.

Символические – связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.).

Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и пер едать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов. Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором мы меняем организационную культуру, мы можем придавать различный смысл символам, не меняя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат, а поддержание в жизнеспособном состоянии разработанных символических форм не слишком затратное дело, здесь скорее требуется систематичность в обращении к ним.

В растущих организациях руководители воплощают в жизнь собственные представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы организации. Как бы мы ни называли эти базовые представления основателей организации — направляющие убеждения, действующие теории, умственные модели, основные принципы или видения ,— они, несомненно, становятся главнейшим и элементами зарождающейся культуры (например, Argyris,1976; Bennis,1989; Davis, 1984; DonaldsonandLorsch,1983; Dyer,1986; KotterandHaskett, 1992; Pettigrew,1979; Schein,1983).

В стремительно меняющемся мире руководитель-основатель должен не только обладать видением, но и уметь передавать его другим и развивать в зависимости от происходящих во внешней среде изменений. В виду того, что новые члены организации приходят в нее со своим организационными культурным опытом, единый набор представлений можно выковать только посредством четких и связных идей, которыми группа руководствуется в процессе своего развития и выживания в кризисах. Это говорит о том, что руководитель, создающий культуры, должен проявлять настойчивость и терпение, а обучающийся лидер обязан быть гибким и готовым к изменениям.

По мере развития организации возникают некоторые ключевые вопросы эмоционального плана. Они касаются зависимости от руководителя, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Руководители должны помочь организации понять эти вопросы и найти на них ответы. В этом процессе им нередко приходится гасить и сдерживать беспокойство, обязательно проявляющееся, когда что-то идет не так, как было намечено (Hirschhorn,1988;Schein,1983). Именно в таких ситуациях руководитель должен проявить свои лидерские способности. У руководителя может не быть готового ответа, но в процессе его поиска именно он должен обеспечить организации временную стабильность и эмоциональное спокойствие. Особенно заметно беспокойство проявляется в периоды обучения, когда, еще не приобретя новых привычек, нужно отказаться от старых. Далее, если изменения в мире не прекращаются, а только усиливаются, подобное беспокойство может длиться бесконечно, и руководство, соответственно, должно неограниченно долго играть поддерживающую роль. Травмы на этапе роста оказываются столь сильными и столь продолжительно действующими, что, если руководитель не примет на себя роль человека, способного снизить беспокойство и уменьшить риск, группа не сможет пройти эту стадию и успеха не добьется. Основателям в этом смысле проще, поскольку ясно, что они рискуют своими деньгами; в прочем, владение собственностью еще не означает способности к снижению беспокойства. Для многих лидеров это одна из самых важных вещей, которой им предстоит научиться.

При создании новых организаций руководителям следует помнить, что они должны внедрить в них свои собственные представления о том, что хорошо и правильно, как устроен мир, как делать то или это. Роль руководителя-лидера исконно присуще создание порядка из хаоса; от лидеров ждут этих представлений как карты для движения вне определенное будущее. Чем лучше руководитель-лидер это понимает, тем эффективнее и последовательнее его действия в качестве руководителя-управленца.

Процесс создания, внедрения и укрепления культуры приносит с собой, как проблемы, так и решения. Многие организации выживают и развиваются, но в тоже время работают нестабильно или делают противоречивые на вид вещи. Одним из распространенных объяснений этому является следующее: руководители-лидеры не только внедряют в своих организациях то, что они сознательно хотят внедрить, но и привносят в нее свои внутренние конфликты и противоречия (Schein,1983; KetsdeVriesand Miller,1984; Miller,1990). Самый сильный сигнал для подчиненных это то, на что руководитель постоянно обращает внимание, в частности, что вызывает у него подъем эмоций. Однако многое из того, что вызывает у него эмоциональную реакцию, отражает не столько его сознательные намерения, сколько бессознательные конфликты. В таком случае организация либо вырабатывает представления об этих противоречиях и конфликтах, и они становятся частью культуры, либо, если поведение руковдителя считается слишком вредным и даже деструктивным, он постепенно утрачивает влияние. В самых крайних случаях организация отстраняется от своего руководителя-основателя и изгоняет его. Тем самым однако, она отбрасывает от себя не все представления руководителя-основателя, а только те, которые противоречат ее базовым устоям.

Таким образом, период формирования культуры накладывает на руководителей-основателей дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить самопонимание, чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение. Руководителям-основателям обычно бывает трудно понять, что те самые качества, которые помогли им добиться успеха на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками проблем, и что они должны учиться и расти вместе со своими организациями. Понимание этого особенно важно, когда в организации встает вопрос о поиске преемника для руководителя, поскольку при этом проявляются и становятся предметами обсуждения такие аспекты культуры, о существовании которых никто раньше и не думал. Это значит, что руководители развивающихся организаций должны обладать великолепными способностями к самопознанию и сознавать свою роль не только в создании культуры, но и в ее развитии. Поскольку в молодых организациях культура является основным источником индивидуальности и целостности, к процессу ее создания и развития нужно подходить с умом и полным пониманием всех тревог, которые проявляются при любой угрозе этой индивидуальности и целостности.