Управленческие решения, их классификация

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей, ведя организацию к цели. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения, то есть необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

В процессе деятельности организации возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора действий. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем конкретной организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Важность принятия решений очевидна. Таким образом, принятие решения является сложным, ответственным процессом, требующим профессиональной подготовки и глубоких знаний в области управленческих решений и способов их принятия. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Для этого в данной работе рассматриваются типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать для выполнения управленческих функций. Неудивительно, поэтому, что процесс принятия решений является центральным пунктом теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Управленческие решения, их классификация

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, для чего собирается максимальный объем надежной и адекватной информации, а затем делается выбор из альтернатив, другими словами, происходит разрешение проблемы. Что же такое управленческое решение? В управленческой литературе встречается целый ряд определений «управленческому решению»:

· это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

· это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направляемых на достижение целей.

· это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.

· это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управленческого воздействия на управляемую систему.

· Возьмем за основное определение управленческого решения, что управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании.

Чтобы повысить качество решений рекомендуется осуществить их анализ на основе классификации. Несмотря на бесконечное множество самых разнообразных принимаемых управленческих решений у всех них существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. Существует следующая классификация управленческих решений.

1 Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные (стандартные), неоднократно встречающиеся ранее в практике управления, когда необходимо сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; и нетипичные (нестандартные), когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Стандартные решения с одной стороны принимать легко, быстро и не требуется дополнительных затрат времени и ресурсов; с другой стороны принимать такое решение нельзя в совершенно новых ситуациях, так как смещение в сторону опыта может привести к потере эффективного решения, то есть в этом случае используются нетипичные решения.

2 Значимость целей. Принятие решение может преследовать собственную, самостоятельную цель или даже быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, то есть решения направлены на долгосрочное, качественное развитее организации; или тактическими, то есть решения направлены на более короткий отрезок времени.

3 Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае решение будет глобальным. На основе этого же признака предлагается следующая классификация:

· производственные;

· сбытовые и снабженческие;

· финансовые;

· плановые;

· кадровые и другое.

4 Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней, месяцев, лет. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления, которых могут быть удалены на несколько лет. «Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время».

5 Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6 Характер используемой информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Д. Карнеги сказал: «Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немедленно, если располагаете факторами, необходимыми для принятия решения». Объем и достоверность играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных ОФЗ-ПД. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных ситуаций, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

Большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой организация функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элементы неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены риском. Риск - это действие на удачу; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Однако, риск - нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В таких случаях оценка вероятности является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска, как важнейший фактор принятия решений. «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках» (General Motors).

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. И в итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. В этих условиях руководитель может:

1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценивать субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2. Когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на интуицию и прошлый опыт.

3. Метод разработки решений. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции, нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формальному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности и личная инициатива менеджеров.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между двумя этими крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

4. По методам решения проблем различают решения основанные:

· на интуиции;

· на знаниях и здравом смысле;

· на рационализме;

· на комбинации подходов.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», большей степени основано на «озарении», посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не высоки.

Решения, принятые на основе суждениях, сходны с интуитивными решениями, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использование прошлого опыта, опору на здравый смысл. На первый взгляд их логика слабо просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Но этот способ принятия решений не очень надежен, но является быстрым и надежным. Другая слабость в том, что суждения не возможно соотнести с нестандартной ситуацией. Руководитель при таком подходе стремиться действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, рискуя упустить эффективное решение. Рациональные решения - решения, которые принимаются на основе глубоко и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств.

Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

5. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверенны в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

6. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть человек и его решение соответственно будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решения которых требуют всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Но, определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.

· Единоличные: решения принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами;

· Коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;

· Коллективные: решения принимаются коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

7. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, письма) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

8. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять сразу нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

9. В зависимости оттого, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего и низшего уровня. Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

10. По решаемым задачам различают:

· информационные решения, которые имеют цель оценить полученную информацию, ответить на вопрос: «Что правда?»

· организационные решения призваны установить необходимую структуру управления, ответить на вопрос: «Каким быть?»

· оперативные решения, это решения на действия: «Как действовать?»

11.Решения по принципам их выработки. Решения по принципам их выработки делятся на алгоритмические (запрограммированные) и эвристические (не запрограммированные). Алгоритмические решения - решения, выполнение которых производится по определенным правилам - алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, предрешены обстоятельствами, нужно лишь найти способы их реализации.

Эвристические решения - такие, которые выполняются неформальным, творческим путем, без каких-либо строгих правил. Возникают в ситуациях изменяющихся условий или экстремальных ситуациях.

12. Дифференциация по предмету. Концептуальные решения, определяющие принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию, контроль. Эти решения требуют тщательного обоснования и предусматривают проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и обеспечивают выполнение отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

Многоаспектность управленческой деятельности вызвала к жизни самые разнообразные виды решений, ряд которых были приведены и раскрыты выше.