Прогнозирования как метод принятия решений

 

Прогнозирование. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель не имеет почти никакого контроля. Но они необходимы для многих операций планирования. Чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

«Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения».

Разновидности прогнозов:

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту

2. Прогнозы развития технологии позволяют предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания.

5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, организация, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров или предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов, которые часто используются в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Поскольку прогнозирование есть проектирование картины будущего, то при осуществлении прогнозных оценок исходят из определения допущений, то есть базирования рассуждений на конкретных условиях, которые пока не наступили, но обязательно, с точки зрения прогнозирующего, наступят. Чем точнее и детальнее менеджер может предугадать развитие ситуации, события, условия применительно к будущему, тем точнее будет прогноз в целом по организации, тем выше шансы на нормальный и спокойный ход реализации принимаемых решений и планов.

Прогнозирование строится или же на каких-то допущениях, или на определенном опыте и выводах, следующих из такого опыта. Допущение в управлении касается, прежде всего, условий, сопровождающих движение. Например, пытаясь спрогнозировать объем возможных продаж через 3 месяца, рассуждаете: через 3 месяца потребность в вашем товаре на рынке возрастет на 40%, поскольку, по имеющейся у вас информации, новый потребитель готовиться к вступлению на рынок (вы - занимаетесь производством обработанной древесины, а по соседству с вами завершается сооружение нового цеха по изготовлению мебели). Такая вот оценка - рост потребностей в вашем товаре на 40 % - есть допущении, равно как допущением выступает и временной фактор - цех вступит в строй через три месяца. Поскольку конкуренция на рынке вашего товара возрастет (потребителей будет больше), вы можете увеличить цену на поставляемый вами товар на 3 %. Эти 3 % - тоже допущение.

Прогнозирование на основе допущений есть точный расчет на основе предполагаемых изменений. Не обращать внимания на такие возможные изменения нельзя, как невозможно и дать точную трактовку таких изменений. Размер допуска может носить не максимально возможный и не средний, а минимально возможный предел с готовностью в будущем адекватно отреагировать на реально происходящие изменения. Прогнозирование на основе допущений дает возможность принимать наиболее правильное решение и осуществлять управление производством на рациональной основе - без резких движений, авралов и необдуманных решений.

Таким образом, менеджер при возникновении необходимости предсказать действительное развитие событий в будущем обязательно обращается к прогнозированию и по окончанию процесса прогнозирования он встает перед необходимостью оценки вероятности прогноза. Оценка прогноза играет весьма существенную роль, ибо, опираясь именно на прогноз, менеджер нередко осуществляет какие - то важные для организации расчеты преобразования - если оценка прогноза неверна, то предпринимаемые на этой основе расчеты или действия не будут иметь требуемых последствий.

Прогнозирование представляет собой попытку менеджера понять, где или в каких качественно новых условиях окажется его организация по истечении определенного времени после окончания момента прогнозирования. Прогнозирование - это мыслительный процесс, основанный на необходимости осуществления ряда последовательных логических умозаключений, связывающихся в единый логический ряд: а) констатация осмысленной конкретной ситуации; б) анализ факторов, воздействующих на движение этой ситуации; в)выявление направления движения ситуации; г)предугадывание формы этой ситуации в динамике в расчете на требуемую временную точку.

Процесс прогнозирования вбирает в себя как бы две основные линии, по которым целеполагающее рассеивается внимание менеджера: а) временной фактор (или временная линия); б) ситуационный фактор.

Что касается временного фактора, то он разбивается менеджером при прогнозировании на отдельные временные периоды с целью выявления смысловых временных точек. Такими временными точками могут выступать моменты наступления определенных событий, воздействующих или могущих воздействовать на движение ситуации или необходимых для принятия во внимание, поскольку такие события не прямо, а косвенно могут воздействовать на прогнозируемую ситуацию или же значение такого события неясно.

Главное внимание менеджера сосредоточивается, естественно, на ситуационной линии, но эта ситуационная линия меняется под воздействием чего-то, вот этим «чем-то» являются те события, которые возникают или прекращаются или приостанавливаются в указанные нами временные точки.

Неформальные методы. К неформальным методам относятся вербальная информация, письменная информация, промышленный шпионаж, которые подробнее рассмотрены ниже.

Вербальная информация. Руководство полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов и финансовых ревизоров, консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда данные могут оказаться неточными, устаревшими или расплывчатыми, и тогда руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации. Количество проблем при осуществлении целей может быть значительным.

Письменная информация. Источники письменной информации о внешнем окружении - это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам и биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К.

Промышленный шпионаж. Недавно официальные представители японских фирм «Хитачи» и «Мицубиси» - двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним - были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы, за попытку украсть секреты фирмы «Ай Би Эм».

Шпионаж - не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные часто использовались для переформулирования целей организации.

Количественные методы прогнозирования. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить и в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и казуальное (причинно- следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого (рис 5.3.1).

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирование структуры сбыта, характеризующиеся сезонными колебаниями, или потребности в кадрах.

Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных рядов, вероятно, будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло всем известное значительное изменение.

Казуальное моделирование. Казуальное моделирование - это наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Казуальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Казуальная модель может показать, что всякий раз, когда процентная ставка по закладным увеличивается на 1% , спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовой национальный продукт снижался на 4% , можно с уверенностью утверждать, что-то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем.

Из казуальных моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей

настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, казуальные модели не всегда дают правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

Качественные методы прогнозирования.Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования - это мнение жюри, мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм». Это отнимает много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороших торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким образом данные и сделав поправки на пере- и недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую, оказывается, точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Метод экспертных оценок является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок представляет процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам относится анализ временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок. Неформальные методы включают вербальную информацию, письменную информацию, промышленный шпионаж.

Если прогнозирование выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

 

 

Заключение

 

Принятие решения является важной составной частью менеджмента. В процессе функционирования организация, а именно менеджеры, сталкиваются с самыми различными проблемами, которые требуют решения, то есть принятия управленческого решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера: анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей.

Многоаспектность управленческой деятельности вызвала к жизни самые разнообразные виды решений. При всем многообразии решений у них есть общие признаки, по которым проводится классификация. Решения, находясь в одной классификационной группе, имеют свои особенности, и как следствие этого свои способы их принятия.

Принятие управленческого решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Основа принятия управленческих решений является методология, предусматривающая системный комплексный подход к решению проблем, применяя моделирование, прогнозирование и другие методы принятия управленческого решения.

Метод - это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Моделирование - это концепция, заключающаяся в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях слишком сложных для простой причинно- следственной оценки альтернатив. Тип модели определяется постановкой задачи, ее сущностью. Модель должна обеспечить получение и изучение информации, необходимой руководителю организации для принятия решений по стоящей перед ним проблеме.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам относится анализ временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок. Неформальные методы включают вербальную информацию, письменную информацию, промышленный шпионаж.

Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Под основной должностной обязанностью менеджера понимается необходимость сохранения им организации. Воздействие, то есть совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания это процедура принятия управленческого решения.

 

Список литературы

 

1 Абчук В.А. Менеджмент Учебник. СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 1056 с.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Фирма Гардерика, 1998. - 528 с.

4 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 2-е издание. - М.: Банки и Биржи,1995. - 480 с.

5 Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - 2-е издание испр. и доп. СПб Издательство «Лань», 2002. - 528 с.

6 Иванов А.Б. Менеджмент. Учебник СПб. Издательство Михайлова В.А.,2002. - 440 с.

7 Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов-на-Дону Феникс,2002. - 352 с.

8 Книга делового человека. Справочник.- М.: Высшая школа.1993. - 350 с.

9 Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е издание испр. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

10 Максимцев М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. - 2-е издание, - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

11 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурин Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

12 Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие М.: Гелан, 2001. - 372 с.

13 Смирнов Э.А. Управленческие решения - М.: ИНФРА - М, 2001. - 264 с.

14 Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей с ССУЗ. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. - 352 с.

15 Словарь-справочник менеджера под ред. Лапус М.Г. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 264 с.

16 Как добиться успеха: Практ советы деловым людям/ Под общ ред В.Е. Хруцкого. - М.: Республика,1992. - 510 с.

17 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для ВУЗов - 2-ое издание, М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез»,1998. - 272 с.

18 Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов под ред. Проф. Цыпкина Ю.А. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 439 с.