Современные методы и технологии управления производственным процессом в организации

 

9.1 Анализ российского и зарубежного опыта управления производственным процессом в организации

 

Исследование литературы и периодических материалов, посвященных опыту российского и зарубежного управления производством позволило сделать вывод о том, что на смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели управления производством заключается в изначальном убеждении, что успех всего предприятия зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Предприятие рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху [2. C. 167].

Суть японской модели управления производством и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной производственной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления производством, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность производства, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления, в том числе и производственными процессами доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к производственной системе.

Суть новой «философии» управления производства определяется следующими моментами:

ставка делается на автоматизацию производства;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;

производству должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления производством, поскольку каждое предприятие уникально. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

размер фирмы;

характер продукции;

характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального производственного управления в спокойной внешней среде;

модель управления производством в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Предприятие находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления производством. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения в производстве не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления производства должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления производством;

ориентация всей деятельности производства на удовлетворение желаний потребителя.

Одним из важнейших принципов современной организации производства российских и зарубежных компаний является ее комплексность, сквозной характер. Современные процессы изготовления продукции характеризуются сращиванием и переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, при этом вспомогательные и обслуживающие процессы занимают все большее место в общем производственном цикле. Это связано с известным отставанием механизации и автоматизации обслуживания производства по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов. В этих условиях становится все более необходимой регламентация технологии и организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и обслуживающих процессов производства.

 

9.2 Применение информационных систем в управлении производством

 

Информационная система управления это система информационного обслуживания работников управленческих служб. Таким образом, она выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним:

контроль за выполнением производственных заказов;

контроль за состоянием производственных мощностей;

контроль за технологической дисциплиной;

ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты);

оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов.

Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнеспроцессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.

В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.

Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю

Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер. Учет затрат должен осуществляться по местам их возникновения и позволять управленческому персоналу вести анализ.

На основе производственного плана и нормативной себестоимости система должна рассчитать смету затрат на производство. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.

В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. Например, единство данных финансового и управленческого учета. Финансовохозяйственные операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это позволит осуществлять контроль за производством на уровне производственных смет.

Банк данных (БнД) комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, специальные языки программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации поступающие от нескольких источников, ее обновление, корректировку и многоаспектное использование в интересах объектов управления и ЛИ, а также прямую связь с пользователем для получения ответом на произвольные, в том числе незапланированные, запросы в банк данных осуществляются хранение и поиск информации загрузи и обновление данных, их реорганизация и восстановление

База данных (БД) является хранилищем специально организованных и логически связанных информационных элементов Она состоит из самих данных и их описания. Между данными, находящимися в базе, поддерживаются установленные связи. База данных представляет собой информационную модель управляемого объекта. Она ориентирована на интегрированные требования и тем самым удовлетворяет информационные потребности любых пользователей.

Центральную роль в функционировании банка данных выполняет система управления базами данных (СУБД) (рис. 9). Эта систем удаляет, добавляет, заменяет старые записи данных на новые и представляет собой эффективный инструмент обработки данных.

 

Рисунок 9 – Схема взаимосвязи элементов управления производством

 

Базы данных создаются в банке данных предприятия для решения на ЭВМ задач управления производством на межцеховом уровне. В каждом цехе при создании автоматизированной системы управления формируются соответствующие базы данных. Среди них:

- технологические процессы;

- кооперационнотрудовые нормативы;

- оснастка;

- ценник на материалы и полуфабрикаты;

- плановая информация о номенклатуре, количестве, сроках, трудоемкости и стоимости выпускаемых цехом деталей (изделий), календарноплановые нормативы движения производства и др.;

- оборудование (паспортные данные, стоимостные показатели, график плановопредупредительных ремонтов);

- персонал (рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал);

- справочники (классификаторы) по операциям, деталям, оборудованию, профессиям;

- учетная информация о ходе производства, получаемая со следующих документов: сопроводительная карта, сдаточная накладная на межучастковые и межцеховые передачи, извещения о браке, сдаточные накладные на готовую продукцию, учетные карты заготовок, сдаточные накладные на заготовки и т.д.;

- нормативная информация для экономических расчетов (стоимость основных материалов, покупных полуфабрикатов, трудоемкость изготовления деталей, основная и дополнительная зарплата, цеховые расходы) и т.д.

На предприятиях машиностроительного профиля используется вычислительная техника широкого спектра: от макро и миниЭВМ, применяемых на уровнях управления предприятиеми его подразделениями, до персональных ЭВМ и микропроцессорной техники, используемых при управлении производством и технологическими процессами .

При многоуровневой системе управления производством в условиях ИАСУ, наделенной развитой сетью ЭВМ, в цехах и на производственных участках создаются вычислительные комплексы (ВК). Создание вычислительных комплексов позволяет:

- разгрузить вычислительные мощности ВЦ предприятия;

- сосредоточить в цехе решение всех задач управления экономической и производственной деятельностью;

- повысить оперативность в получении исходной информации о результатах работы всех подразделений цеха;

- обеспечить управление производством в реальном масштабе

времени;

- повысить уровень качества управления. Вычислительный комплекс с сетью взаимосвязанных АРМ автономии в решении задач управления цехом и одновременно связан с ВЦ предприятия для передачи синтезированной информации о результатах работы цеха по соответствующим каналам связи. Создание АРМ освобождает управленческий персонал от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов, высвобождает время для более эффективной творческой деятельности.

Сеть АРМ в каждом цехе организуется как единая в функциональном и информационном отношении. Она охватывает все производственные, вспомогательные участки, плановоэкономические подразделения, линейных руководителей, сопрягается с вычислительным комплексом цеха и имеет выход на ВЦ предприятия. Число АРМ в сети цеха зависит от характера и масштабов производства, числа производственных участков.

Для обработки информации на ЭВМ создается программное обеспечение, содержащее пакеты прикладных программ, а также системы автоматизированного управления технологическими процессами на специальном оборудовании и взаимодействия непрофессиональных пользователей с ЭВМ, системы управления БД. Набор пакеты прикладных программ определяется в зависимости от типа, степени автоматизации производства, наличия БЗ, архива БД, от мощности и пропускной способности сети ЭВМ и других факторов. СУБД удаляет, добавляет, заменяет старые записи на новые, т.е. ведет вес файлы БД как одно целое и в результате представляет собой эффективный инструмент обработки данных, хранящихся на технических носителях.

В этих условиях организация управления производством ориентирована на достаточно высокую степень автоматизации плановоучетных работ, свойственных функциональным подразделениям цехов и предприятия, предприятия в целом. Организация управления производством на уровне предприятия осуществляется плановоэкономическим и производственнодиспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ в диалоге с ЭВМ ВЦ предприятия организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. Этот вид работы относится к функции управления производственной программой предприятия и подразделений, реализуя, по существу, межцеховое планирование и регулирование производства.

В результате децентрализованной обработки плановоучетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпевают количественные и качественные изменения в составе и содержании работ.

Таким образом, информационные системы в управлении производственными процессами предприятия играют огромную роль. Используемые для выполнения многократно повторяющихся расчетов информационные системы управления, позволяют подготавливать на основе экономикоматематических методов варианты соответствующих управленческих решений и тем самым обеспечить высокоэффективную работу производства.

 

9.3 Управление производством через управление ограничениями

 

Теория управления ограничениями, или Теория ограничений Голдратта (TOC) - это философия управления, разработанная для управления производством. Любое производство представляет из себя сложную систему, имеющую целью получение прибыли сейчас и в будущем. Управление производством – это управление способностью предприятия получать прибыль. Ограничение системы – это то, место, которое в настоящий момент ограничивает достижение цели системы. В случае производства ограничение - это то, что мешает увеличить прибыль. На производстве в качестве ограничения может выступать как производительность оборудования, снабжение, сбыт так и правила и порядки, установленные на нем. Теория ограничений Голдратта исходит из того, что в каждый конкретный момент времени в системе имеется только одно ограничение.

Управление производством и Пять сфокусированных этапов. Пять сфокусированных этапов используются для того, чтобы определить, на что и как именно организация должна потратить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс управления производством. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели предприятия. Пять сфокусированных этапов предполагают следующие действия.

Выявить ограничение системы.

Решить, как использовать ограничение системы.

Привести все остальные элементы системы в соответствие с ограничением.

Устранить ограничение системы.

Если ограничение было снято, снова вернуться к этапу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограничения.

1. Выявить ограничение системы

Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике управления производством (процедуры, размеры партий, правила отгрузки, рабочие инструкции, мотивация персонала и т. п.). Ресурсы - это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства продукции. Ограничения в ресурсах и материалах широко не распространены, однако встречаются. Необходимо удостовериться в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой.

2. Решить, как использовать ограничение системы

Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Это в некотором роде стадия переработки процедуры процесса. Какими именно будут ваши улучшения? Второй этап предназначен для разработки новых процедур или правил. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели управления производством и понятии пропускной способности.

3. Привести все остальные элементы системы в соответствие с существующим ограничением.

Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но необходимо гарантировать, что все оставшиеся части производственной системы работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое. Все усилия необходимо направить на достижение максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Для этого в теории ограничений используется подход «барабан – буфер-веревка»

4. Устранить ограничения системы. Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все, что могли для достижения максимальной пропускной способности системы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения.

5. Возвращаемся к этапу 1. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, возвращаемся к пункту 1. Здесь главное не позволить инерции стать причиной ограничения системы. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов появится новое ограничение. Оно должно появиться. Даже если проведены прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в производственной системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение.

Ключевым вопросом в производстве является составление производственной программы и управление процессом для её реализации. Для этих целей Теория ограничений предлагает использовать инструмент «Буфер-Барабан-Веревка». Он базируется на следующей идее: объем выпуска продукции всего предприятия зависит от объема выпуска наименее производительного участка или станка. Излишки незавершенного производства НЗП или срыв сроков выполнения заказов чаще всего связано с тем, что остальные участки работают несогласованно с ограничивающим ресурсом.

Барабан. В связи с этим, необходимо синхронизировать работу всех участков, сосредоточив усилия на планировании работы ограничения-»барабане» (ограничение как барабан задает такт работы всего предприятия). Важным отличием такого подхода является то, что только для ограничения составляется подробный план и порядок работы, остальные участки работают по принципу «эстафетчика»: «получил задание – сделай его как можно быстрее».

Наличие свободных мощностей, обычно позволяет этим участкам сделать все вовремя. Заказы в плане работы ограничения расставляются в зависимости от срока выполнения. Это позволяет производить продукцию в срок необходимый клиенту.

Веревка. Чтобы избежать скопления НЗП в производственной цепочке, необходимо вовремя отпускать материалы со склада. В качестве такого времени предлагается использовать среднее время прохождения заказа от материалов до ограничения. Такой подход, с одной стороны, позволяет обеспечить ограничивающий ресурс заготовками в нужное время, а с другой, не создаст излишних запасов. Тем самым, мы как бы привязали канат: соотнесли темп работы ограничения и с темпом отпуска материалов в производство.

Буфер. В реальной жизни всегда есть место случайности, предсказать которые почти невозможно, но необходимо учитывать: сломался станок, рабочий не вышел на работу и т.д. Для борьбы с такими случайностями нужно управлять так называемым буфером.

Когда мы «привязали канат», то при расчете были использованы данные о среднем времени прохождения заказа. Если этот заказ поставить в приоритет, то срок его выполнения значительно уменьшится (практика показывает, что обычно это время составляет треть от среднего времени прохождения заказа). Поэтому если мы раздели все время на три зоны: зеленую, желтую, красную; и будем отслеживать, в какой зоне находится тот или иной заказ, то получим действенный инструмент управления.

Поясним на примере. Допустим время прохождения заказа от запуска материалов до ограничения составляет 9 дней. Разделим это время на три равные зоны по три дня. Сегодня утро 1.04.2011 – день отпуска сырья в производство, поэтому заказ находится в зеленой зоне. Пусть четвертого числа утром мы увидим, что заказ находится в желтой зоне. Это значит, что об этом заказе можно не беспокоиться. Если седьмого числа мы заметим, что заказ перешел в красную зону, то нужно беспокоиться о его выполнении. Прежде всего, необходимо определить, на какой операции находится заказ, и оценить вероятность завершения в срок. Если очевидно, что заказ не успевает, то необходимо ставить его в приоритет.

Для производственной системы достаточно создать и отслеживать три вида буферов:

- буфер ограничения, предназначенный для защиты ограничения от недогрузки;

- буфер отгрузки – защищает соблюдение сроки выполнения заказа;

- буфер сборки – защищает производственный поток, идущий от ресурса ограниченной мощности, от остановки вследствие недостатка комплектующих, которые поступают от других ресурсов.

Такая система позволяет своевременно получать информацию и управлять производством, фокусируя усилия там, где это необходимо.

Рассмотрим, как осуществить выполнение плана и повысить результативность предприятия. Если ограничивающий ресурс определяет выпуск всего предприятия, то все усилия необходимо сосредоточить на его максимальном использовании. Для этого могут пригодиться различные инструменты борьбы с потерями рабочего времени этого ресурса. Например, такие инструменты бережливого производства (Lean) как:

- система быстрой переналадки (SMED);

- система всеобщего ухода за оборудованием (TPM);

- система Poka Yoke – защита от ошибок персонала;

- визуализация;

- система 5S, и д.р.

В этом случаи эффективность этих инструментов повышается в разы и результатов не придется ждать годы.

Однако возникает закономерный вопрос. А почему бы сразу, если мы определили узкое место, не инвестировать средства и увеличить его мощность «расширив» или «расшив» его? Ответ прост. Обычно это требует значительных финансовых вложений и занимает длительное время и это могут позволить себе далеко не все предприятия. При этом инструменты, позволяющие максимально использовать ограничение, не требуют значительных финансовых вложений и эффект от их применения проявляется почти мгновенно. Очень часто применение таких инструментов, вообще снимают вопрос об инвестициях. Данный факт является еще одним аргументом в пользу максимального использования ограничения, вместо немедленных инвестиций.

Таким образом, теория ограничений для производства позволяет:

- Существенно упростить процесс планирования: подробный производственный план составляется только для ограничивающего ресурса.

- Сократить объем незавершенного производства в системе: все производство работает согласовано (вытягивание вместо выталкивания),

- Повысить количество заказов, выполняемых в срок: управление буферами.

- Сократить время выполнения заказов: контроль над временем выполнения заказов и анализ причин проникновения в красную зону буфера.

- Увеличить производственную мощность предприятия, благодаря максимальному использованию ограничивающего ресурса.