Власть и лидерство в организации. 14. Сравнительная характеристика власти и лидерства. 15. Стиль руководства

 

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть – это способность человек оказывать влияние на поведение людей. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти организации не существует. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. В соответствии с этим, все источники власти можно разделить на две большие группы (см. рис. 10.4).

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примерасвязана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Рис. 10.4 Классификация источников власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информациибазируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Но страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества или иного ресурса. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности человека воздействовать на других людей через воспринятую ими его ассоциацию с влиятельными людьми, как в организации, так и за ее пределами. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Существует три категории работников, имеющих власть в организации:

– формальный руководитель (руководитель, но не лидер);

– неформальный лидер (лидер, но не руководитель);

– формальный лидер (и руководитель, и лидер).

Опытный менеджер может организовать эффективную деятельность формальных групп, а неформальный лидер создает и управляет неформальной группой. И только формальный лидер, который хорошо владеет искусством эффективного лидерства, способен успешно управлять и

формальными, и неформальными группами.

Понятия «власть» и «лидерство» тесно взаимосвязаны. С одной стороны, лидеры пользуются своей властью для достижения целей, а с другой, для любой организации немаловажно, чтобы формальный носитель власти являлся одновременно и лидером.

В теории управления лидерство рассматривается как один из ключевых методов современного менеджмента.

Лидерство является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. В практике управления лидерство — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.

Лидерство рассматривается как альтернатива обычной системе директивного управления, следовательно, в ней происходит коренное изменение самой парадигмы отношений между подчиненными и руководителем. Помимо обычного управления лидер выполняет следующие функции:

1)вдохновляет – ставит цель в соответствие с видением, ведет людей за собой;

2) развивает – создает для людей возможности для роста и проявления своих лучших качеств;

3) мобилизует – вселяет энтузиазм и сам создает энергию;

4) объединяет – связывает различные точки зрения для достижения общего результата.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно связаны между собой. Лидеры используют власть для достижения своих целей. Но существует ряд существенных различий между лидерством и властью. Важное различие относится к целям. Лидерство предполагает не только обязательное достижение целей, но и определенное соответствие между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Для существования власти достижение целей не является необходимостью, не обязательно требуется и совместимость целей руководителя и подчиненных. Если власть обращена к подчиненным, то лидерство распространяется во всех направлениях: к подчиненным, равным по статусу, к начальнику. Если менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти, то лидер опирается больше на социальное воздействие, а точнее, взаимодействие в организации.

Если рассматривать два фактора отношений управления: структурированность работ и развитость взаимоотношений и взаимодействий в группе, то возникает четыре ситуации (См. рис. 10.5):

1. Ранняя стадия лидерских отношений управления –власть централизована. Последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб».Власть лидера в этом случае абсолютна.

Сплочения всех вокруг одного лидера позволяет быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. С другой стороны все, что происходит в организации, зависит от целей и желаний лидера, что не всегда бывает в интересах самой организации.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера.

2. При высокой структурированности работы и низкой взаимозависимости работ возникают отношения управления между руководителем и подчиненным.

3. При низкой структурированности работы и высоком взаимодействии при работе возникают отношения самоуправления. Коллектив находит оптимальный вариант отношений для решения производственных задач.

Рис. 10.5 Типы отношений управления

4. В последнем случае отношения «начальник – подчиненный»,свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Эффективное лидерство, пути его достижения.

Эффективное лидерство – это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство– это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

В рамках эффективного лидерства используется власть:

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего «обожания» лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь:

1) способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей;

2) наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, умение делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями;

3) признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские;

4) способность справиться со сложностями, неопределённостью и двусмысленностью;

5) видение перспективы – достижение того, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Эффективный лидер не только обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и может подготовить квалифицированных последователей и преемников.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

10.2.4 Лидер и его социальная роль в организации. Теории и типы лидерства

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и выступает в качестве руководства организации, реализующего свою власть на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В организации лидером часто бывает заместитель, а не его непосредственный начальник – директор.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полученный у последователей.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (таблица 10.3). Различие лидерства и руководства состоит в том, что руководство предполагает довольно жесткую и формализованную систему отношений подчинения. Лидер же это символ общности и образец поведения группы. Как часто бывает, он выдвигается в основном стихийно и принимается последователями.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

 

 

Руководитель в целом оказывает большое влияние на управление, обладая властью. Власть – способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинения своей воле.

Власть может быть формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности, которая обусловлена официальным местом должности ее занимающего в структуре управления организацией и измеряется либо числом сотрудников, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми это лицо может распоряжаться.

Реальная власть – это как власть должности, так и власть авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Существует несколько основ власти в организации.

1. Законная власть предоставляется в рамках его официальной должности в организации.

2. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

3. Власть, основанная на принуждении, подразумевает подчинение, возникающее в результате страха, что отказ выполнить требование повлечет за собой неблагоприятные последствия.

4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в том случае, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить вознаграждением.

5. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе влиять на других людей.

6. Эталонная (референтная) власть – добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция подчиняться; личная харизма (привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом); убежденность в необходимости подчиняться.

Власть может принимать разнообразные формы. Выделяют три основные формы власти.

1. Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

2. Авторитарно-нормативная власть – законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

3. Объединенная власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях проявления власти подразумевается степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие может осуществляться по двум каналам: через власть менеджера и посредством убеждения.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных – влияние. Наиболее ценен руководитель такой организации, который эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Выделяют две большие группы управленческого влияния – влияние эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают заражение и подражание.

Эмоциональное заражение характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц.

В группу рассудочного влияния входят:

· внушение – эффект воздействия внушения достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п.;

· убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он «продает» подчиненному то, что нужно сделать;

· просьба – способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах;

· угрозы – это запугивание, обещание причинить подчиненному зло; основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен;

· подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами;

· приказ – официальное распоряжение властных органов.

Каждому менеджеру необходимо знать, что используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики.

Для эффективного руководства руководитель должен быть лидером. Лидерство– это целенаправленное влияние на людей для того, чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют. В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства.

1. Личностный подход предполагает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявить, люди могут научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями.

2. Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективный руководитель определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем руководства). Недостаток – этот подход исходит из предположения, что существует какой-либо один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям.

Признание коллективом личности руководителя говорит о его заслуженном авторитете. Авторитет – система отношений, ценностей и результатов работы. Различают два источника авторитета (статуса): официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Помимо того, что руководитель имеет власть над подчиненными, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти, который можно обеспечить путем делегирования полномочий и ответственности, т.е. передачи менеджером в процессе выполнения функций управления части своей компетенции подчиненным.

Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решение.

Полномочия– это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (полномочия делегируются не человеку, а должности).

Фирмы, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными, а те, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, являются децентрализованными(табл. 9).

Таблица 9 - Преимущества централизации и децентрализации

управления

Централизация

Децентрализация

Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями. Позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других. Способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного аппарата.

Помогает управлению крупными организациями, в которых использовать централизованное руководство невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации. Дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает Помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.

 

 

Содержание работы руководителя

 

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

· управление деятельностью фирмы;

· управление людьми (персоналом).

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить работу подразделения независимо от себя, гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Во многом работа менеджера зависит от того, какому стилю руководства он отдает предпочтение. Стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Выбор стиля руководства зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

· управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и следит за выполнением заданий;

· направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

· поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при выполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

· делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Стили руководства можно классифицировать следующим образом (рис. 20).

Рассмотрим основные, наиболее часто используемые стили руководства. Прежде всего, выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления.

«Одномерными стилями», то есть обусловленными одним каким-то фактором, являются: авторитарный, демократический и анархический (либеральный) стили, впервые рассмотренные К.Левиным.

Основой авторитарного стиля управления является известная теория «Х-У» Дугласа Мак-Грегора. Согласно теории «Х», люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Для того чтобы заставить людей работать, следует использовать «эксплуататорский» авторитарный стиль, или стиль «Х», который характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

 

 

 

Рисунок 20 – Классификация стилей руководства

 

Согласно теории «У» в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; работа воспринимается как источник удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении. В данном случае наиболее подходящим будет более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля, или стиля «У», когда руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, хотя может поступить по-своему, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах, то есть менеджер использует демократический стиль руководства.

При необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. Однако такой стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Менеджер-бюрократ пассивен, не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Итак, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа, демократа и либерала существенно различаются (табл. 10).

 

Таблица 10 - Сравнительная характеристика стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится, без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

 

Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредоточения на работе и на человеке, которое характерно для всех руководителей, причем распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего, заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает четыре базовые системы стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности. По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Двухмерная трактовка стилей руководства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: 1) распределяет роли между подчиненными; 2) расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчиненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной манере; 4) дает возможность людям удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризирована Р.Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку-схему, включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется двумя категориями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9. Дом отдыха – руководитель сосредоточен на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.

5.5. Средняя организация – руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа.

9.1. Авторитет и подчинение – руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о нуждах подчиненных.

9.9. Команда – благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добиваются того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность (рис. 21).