Построение эффективной коммуникации для обеспечения деятельности менеджеров

Коммуникации в менеджменте

♦ сущность и виды

♦ коммуникационный процесс

♦ коммуникативные барьеры и способы их преодоления

♦ деловое общение как форма коммуникаций

Сущность и виды коммуникаций

Для достижения целей управления важны: коммуникативные возможности организации и ресурсы организации.

Поэтому современный менеджмент – это коммуникационный процесс по обмену информацией между системой управления и субъектами взаимодействия.

Коммуникации (от лат. communicatio – сообщение, связь) – это обмен информацией, идеями, мнениями между субъектами взаимодействия. Коммуникации обусловлены социальной сущностью человека.

Обмен информацией – важнейшая составляющая деятельности менеджеров всех уровней: они тратят на коммуникации около 50–90% рабочего времени. Поэтому эффективность работы менеджера зависит от эффективности его коммуникаций, навыков делового общения, т.е. умения вести беседу, проводить собрания, совещания, переговоры, работать с документацией и др.

Цели коммуникаций в организации состоят в следующем:

обеспечение продуктивного взаимодействия на основе обмена информацией;

совершенствование межличностных отношений;

регулирование и оптимизация поведения персонала;

установление эффективных информационных каналов внутри организации и вне организации

обеспечение достижения целей организации.

Коммуникации в организации – это многоуровневая система, которая охватывает саму организацию, ее элементы, связи с внешним окружением.

Виды коммуникаций классифицируются по следующим признакам:

по содержанию на формальные (деловые) и неформальные (личные);

по способу обмена информацией на устные, письменные, электронные;

по степени однородности на гомофильные (однородные), гетерофильные (разнородные);

по доступности на закрытые, открытые;

по форме выражения на прямые (непосредственные), косвенные (опосредованные);

по сфере обращения на внутренние (внутриорганизационные), внешние (за пределами организации);

по направлению движения информации на вертикальные (линейные), горизонтальные (функциональные), диагональные (линейно-функциональные);

по направленности информационных потоков на нисходящие, восходящие;

по средствам передачи информации на вербальные (словесные), невербальные (жесты, интонация, мимика, поза и др.).

Различные виды коммуникаций не исключают, а дополняют друг друга.

Слухи – это неточные сведения (толки), которые прошли по системе неформального общения, которые возникают из-за недостатка официальной информации и могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

По сравнению с официальной информацией слухи передаются быстрее, производят более сильное эмоциональное впечатление, вызывают больше доверия.

Поэтому слухи можно использовать в позитивном направлении для достижения целей управления (запланированная утечка информации).

Коммуникационная сеть – это соединение участников коммуникационного процесса с помощью каналов коммуникации.

Каналы – это связи, которые обеспечивают взаимодействие и передачу информации между объектами коммуникации.

Различают несколько видов сетей (рис. 6.1):

последовательные – информация движется линейно (последовательно) между участниками коммуникации («цепь», «игрек»);

веерные – прохождение информационных потоков ориентировано на централизацию («звезда», «шпора»);

круговые – коммуникации осуществляются децентрализовано (по кругу) («круг», «всеканальная», «вертушка»).

Последовательные

 

Веерные

 

Круговые

Рис. 6.1. Виды коммуникационных сетей

Эффективное построение коммуникационных сетей важно для успешного конструирования организационных отношений, регулирования информационных потоков, повышения результатов деятельности организации.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого строятся коммуникационные связи, отражает характер взаимодействия субъектов коммуникации, помогает определить оптимальную форму взаимодействия с конкретным индивидом и спрогнозировать результат такого взаимодействия.

В зависимости от открытости одного участника коммуникации с другими и адекватности обратной связи различают пять видов стилей в межличностных коммуникациях:

«открытие себя»: высокая степень открытости индивида другим лицам, отсутствие взаимной ответной реакции;

«реализация себя» - эффективная обоюдная коммуникация субъектов взаимодействия;

«замыкание в себе»: стремление изолироваться от коммуникации, желание не дать другим познать себя;

«защита себя»: стремление познать других, желание оставаться самому закрытым для коммуникации;

«торговаться за себя»: умеренная открытость, умеренная обратная связь, которые обмениваются друг на друга в процессе коммуникации.

Каждый из стилей формирует определенный тип коммуникативного поведения индивида в организации. Выбор конкретного вида стиля должен быть увязан с анализом и оценкой особенностей, условий, целей, задач коммуникации.

Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Цель коммуникационного процесса – обеспечить взаимопонимание людей, которые участвуют в информационном обмене. Элементы коммуникационного процесса:

отправитель – лицо, которое собирает и передает информацию,

сообщение – информация, которая закодирована с помощью символов;

канал связи – средство передачи информации;

получатель – лицо, которому предназначена информация.

Этапы коммуникационного процесса (рис. 6.2):

зарождение идеи: формулирование идеи, отбор информации;

кодирование информации и выбор канала: придание сообщению определенной формы — слова, жесты, интонации, выбор символов (звуки, буквы), определение канала (устная речь, письменное сообщение, видеоматериалы, электронные средства связи); передача сообщений – отправка информации получателю;

декодирование — перевод символов сообщения в мысли получателя.

Рис. 6.2. Этапы коммуникационного процесса

В процессе коммуникации необходимо установление обратной связи. Обратная связь – это реакция получателя на принятое сообщение. Обратная связь повышает эффективность обмена информацией, создает уверенность в правильности интерпретации сообщений, позволяет устранять помехи (шум).

Установление обратной связи формирует ответную реакцию – изменения в поведении получателя вследствие передачи сообщения.

Помехи – это то, что искажает смысл сообщения вследствие различий вербального и невербального характера, различий в восприятии, организационном статусе, физических взаимодействиях и др.

Менеджеру необходимо устранять помехи, поскольку они снижают эффективность коммуникационного процесса.

3. Коммуникативные барьеры и

способы их преодоления

В практике менеджмента возможны коммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры – это преграды, которые уменьшают возможности успешной коммуникации. Они могут проявляться в межличностных коммуникациях и организационных коммуникациях.

На разных этапах коммуникационного процесса вследствие коммуникативных барьеров потери информации составляют до 80%, что значительно снижает эффективность коммуникаций. Поэтому актуальной задачей менеджера является сокращение потерь информации путем устранения коммуникативных барьеров.

Коммуникативные барьеры в межличностных коммуникациях включают:

преграды, обусловленные восприятием – различное восприятие одинаковой информации вследствие различий в: ценностях, опыте, представлениях;

семантические барьеры – несовпадение способов использования слов и их значений;

невербальные преграды – неоднозначное толкование символов (кроме слов), которое искажает смысл сообщения;

плохая обратная связь или ее отсутствие – невозможность получить подтверждение правильной интерпретации сообщения;

неумение слушать – неудовлетворительные способности воспринимать информацию.

Для устранения барьеров в межличностных коммуникациях рекомендуются следующие приемы:

обдумывание и пояснение идей перед началом их передачи адресату;

исключение двусмысленных выражений во избежание искажений семантики и восприятия;

выбор непротиворечивых невербальных средств общения;

демонстрация эмпатии и открытости;

установление эффективной обратной связи.

Коммуникативные барьеры в организационных коммуникациях включают:

непреднамеренное искажение сообщений: личностная фильтрация и интерпретация смысла, искажение вследствие обобщения, обработки, упрощения информации, статусных различий и др.;

сознательное искажение информации – интерпретация сообщения в интересах пользователя;

информационные перегрузки: перегрузка каналов коммуникаций, отсеивание информации, потеря важной ее части;

неудовлетворительная структура организации – искажения информации на многочисленных уровнях управления;

мотивационные барьеры: неудовлетворенность трудом, низкий уровень мотивации, страх перед наказанием;

кадровые ограничения – некачественный состав рабочих групп и персонала в целом;

управленческие преграды: неэффективное использование власти, ошибки лидерства;

ограничения организационной среды: плохое состояние социально-психологического климата, конфликты, стрессы в организации.

Устранению барьеров в организационных коммуникациях способствуют следующие приемы:

регулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей информации;

установление регулярных контактов между потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний;

обеспечение эффективной системы обратной связи;

внедрение систем сбора предложений посредством анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и др.;

внедрение электронных средств связи и телекоммуникаций (электронная почта, видеоконференции и др.);

совершенствование системы стимулирования труда персонала;

повышение качества менеджмента;

формирование здоровой деловой среды в организации.

Устранение коммуникативных барьеров позволяет формировать продуктивные организационные коммуникации, способствующие достижению целей управления.

Деловое общение как форма коммуникаций

Общение – это процесс передачи идей, мыслей, чувств с целью доведения их до понимания другими людьми. В процессе общения происходит установление контактов между людьми, развитие таких контактов. Установление и развитие контактов порождается потребностями в совместной деятельности.

Понятие «общение» близко, но не тождественно понятию «коммуникация».

Коммуникация – это более широкое понятие: оно допускает обмен информацией в режиме «человек — машина».

Общение: существует только между людьми и является важной составной частью сознательной деятельности человека.

Определяющую роль в организации играет деловое общение. Деловое общение – это форма взаимодействия персонала в процессе совместной трудовой деятельности. По данным фонда Карнеги, около 85% неудач в бизнесе руководители терпят из-за недостатка навыков делового общения.

В общении выделяются следующие элементы:

содержание – передаваемая информация;

цель – смысл вступления в общение;

средства – способы кодирования, передачи, переработки, расшифровки информации, которая передается в процессе общения;

функции – конкретные задачи общения.

Посредством общения решаются три взаимосвязанные задачи:

коммуникативная – обмен информацией;

интерактивная – взаимодействие;

перцептивная – восприятие органами чувств.

Общение как процесс социального взаимодействия включает в себя:

формирование, развитие и социализацию личности,

социально-психологическую адаптацию работника,

обмен эмоциями, информацией, деятельностью,

обучение,

формирование отношения к себе, другим людям, организации в целом.

Различают следующие виды общения:

познавательная коммуникация – передача содержания информации;

убеждающая коммуникация – влияние с целью изменить отношение, мнение либо что-либо сделать;

экспрессивная коммуникация – выражение чувств, эмоций;

социально-ритуальная коммуникация – поддержание обычаев, норм поведения.

Формы делового общения включают: деловые переговоры, встречи, совещания, собрания, заседания, презентации, прием посетителей, переговоры по телефону, служебные командировки и др.

Способы делового общения также могут быть различны:

конкуренция – противостояние, соперничество;

сотрудничество – взаимопонимание и взаимное уважение;

манипулирование – отношение к партнерам как к средствам достижения цели.

В процессе делового общения лицо может выполнять различные коммуникативные роли, т.е. модели поведения в процессе делового общения. Они могут быть:

«сторож» – аккумулирует и контролирует входные потоки информации;

«связной» – выполняет роль связующего звена между субъектами общения;

«лидер мнения» – устанавливает приоритеты во взглядах, оценках, суждениях в процессе общения;

«космополит» – обеспечивает контакты группы с внешним окружением.

В процессе общения складывается определенный стиль общения – образ действий, который проявляется в различных ситуациях.

Существуют следующие виды стилей:

1) ритуальный – соблюдение этикета, норм и правил поведения;

2) манипулятивный – отношение к партнеру как к средству достижения цели;

3) гуманистический – исключительная межличностная доверительность.

Менеджер должен уметь использовать стили в зависимости от различных факторов: характер ситуации, цели общения, особенности собеседника.

Особой формой организационного взаимодействия является управленческое общение. Управленческое общение – это обмен информацией в процессе руководства людьми для достижения целей управления.

Цели управленческого общения:

изменение действий персонала в определенном направлении;

поддержание заданного направления;

формирование нового направления.

Общение включает в себя две установки:

понять – не значит принять: проблема не в отсутствии взаимопонимания, а в достижении согласия подчиненного с руководителем;

при прочих равных условиях работники легче принимают позицию человека, к которому испытывают эмоционально-положительное отношение.

Организация делового общения включает 3 этапа:

подготовительный: постановка цели, проведение подготовительных мероприятий, определение стратегии и тактики общения;

непосредственно общение: формулировка возможных альтернатив, выбор аргументации, следование выбранным целям и стратегии;

заключительный: подведение итогов, принятие решения, соблюдение достигнутых договоренностей.

В процессе общения важным условием является установление аттракции. Аттракция – это возникновение взаимной привлекательности субъектов взаимодействия. Аттракция формируется с помощью специальных приемов:

«имя собственное» – частое произнесение имени и отчества собеседника;

«зеркало отношений» – отражение чувств, намерений, мотивов партнера;

«золотые слова» – упоминание о положительных качествах собеседника;

«терпеливый слушатель» – внимательное выслушивание собеседника;

«личная жизнь» – обращение внимания на личные интересы партнера;

«поиск позитивного» – отвергание негативных и нахождение позитивных факторов;

«благородные намерения» – представление намерений в позитивном (благородном) свете;

«вес» – подчеркивание значимости партнера.

Использование приемов аттракции позволяет менеджеру снизить сопротивление, расположить к себе подчиненных, добиться доверительного взаимопонимания.

Для повышения эффективности общения современному менеджеру важно формировать ассертивность. Ассертивность (англ. to assert – заявлять, декларировать, отстаивать свои права) – это способность отстаивать свои права и взгляды с одновременным уважением мнения других лиц.

Продуктивность организационных и управленческих коммуникаций обеспечивает повышение эффективности деятельности организации в целом.

 

17. Управленческие решения.

 

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспеченияконкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Анализ экономического управления организациями дает возможность определить необходимость применения следующих подходов:

системного;

комплексного;

интеграционного;

маркетингового;

функционального;

динамического;

воспроизводственного;

процессного;

нормативного;

количественного (математического);

административного;

поведенческого;

ситуационного.

Любой из этих подходов выражает одно из направлений управленческого процесса. Дадим их краткую характеристику.

Системный подход управления предполагает, что любая система или объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь с внешней средой, обратную связь. В подобной системе "вход" трансформируется в "выход".

В условиях использования комплексного подхода управления предприятием необходимо принимать во внимание технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические направления управления, а также их взаимосвязи. Если хотя бы одно из этих направлений не принимается во внимание, то полноценного решения данной проблемы достигнуто не будет. К сожалению, комплексного подхода в действительности, как правило, не соблюдается. Так, в условиях сооружения новых предприятий и организаций решение социальных проблем зачастую откладывается. Это задерживает ввод данного объекта в эксплуатацию либо обусловливает его частичное использование. Можно привести и другие примеры. Так, в процессе проектирования нового оборудования недостаточно внимания уделяется его экологичности, что приводит к неконкурентоспособости этого оборудования.

Интеграционный подход управления предполагает изучение и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход управления предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условиях решения любых задач. Основными критериями маркетингового подхода являются:

повышение качества объекта управления в соответствии с требованиями потребителей;

экономия средств у потребителя за счет повышения качества;

экономия ресурсов в собственном производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса, а также применения научно обоснованной системы управления.

Функциональный подход управления предприятием состоит в том, что любая потребность рассматривается как совокупность функций, которые следует осуществить для ее удовлетворения. После определения функций создаются несколько альтернативных объектов с целью осуществления этих функций. Затем, выбирается один из этих объектов, требующий минимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчете на единицу его полезного эффекта.

Сущность динамического подхода управления заключается в том, что при его применении объект управления рассматривается в его диалектическом развитии, в его причинно-следственных связях. Здесь проводится последующий ретроспективный анализ за 5-10 и более прошедших лет, а также перспективный (прогнозный) анализ.

Воспроизводственный подход управления предпритием ориентируется на постоянное возобновление производства данного вида продукции с целью удовлетворения потребностей рынка. При этом данный вид продукции должен иметь меньшие совокупные затраты на единицу полезного эффекта, чем лучший аналогичный товар на данном рынке. Основными элементами воспроизводственного подхода являются следующие:

использование опережающей базы сравнения при планировании обновления данного вида продукции;

экономия суммы прошлого, живого и будущего труда в течение жизненного цикла данного вида продукции в расчете на единицу ее полезного эффекта;

рассмотрение во взаимосвязи выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей данного вида продукции;

пропорциональное по количеству воспроизводство элементов внешней среды (в основном макросреды данной страны и инфраструктуры данного региона);

интеграция науки и производства в крупных организациях.

Процессный подход управления организацией рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций, то есть он является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход управления состоит в установлении нормативов управления по всем его подсистемам. Эти нормативы следует определять по важнейшим элементам:

целевой подсистемы (она охватывает показатели качества и ресурсоемкости продукции, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, показатели социального развития коллектива организация, показатели охраны окружающей среды);

функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы управления, нормативы качества учета и контроля, нормативы стимулирования высококачественного труда);

обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников, а также отдельных подразделений организации всем необходимым для успешной работы, для выполнения стоящих перед ними задач, нормативы эффективности использования отдельных видов ресурсов в целом по организации). Перечисленные нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, перспективности.
Что касается нормативов функционирования элементов внешней среды, то этими нормативами организация не управляет, однако, она должна располагать банком этих нормативов и строго соблюдать их, в особенности правовые и экологические нормативы. Организация должка также принимать участие в формировании и развитии системы нормативов внешней среды.

Сущность количественного подхода управления состоит в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, балльной системы и др.

Административный (директивный) подход к управлению предприятием предполагает регламентацию функций, прав, обязанностей, нормативов затрат к качества.

Главной задачей поведенческого подхода управления организацией является повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения использования ее трудовых ресурсов. Использование науки о поведении содействует повышению эффективности деятельности как отдельно взятых работников, так и организации в целом. Дело в том, что в результате применения науки о поведении к управлению организацией осуществляется оказание помощи отдельным работникам в осознании их возможностей и творческих способностей, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности деятельности организации.

Сущность ситуационного подхода к управлению предприятием заключается в том, что степень пригодности отдельных методов управления определяется конкретной ситуацией. Так как существует множество факторов, влияющих на деятельность организации, как внутри нее, так и внешних, то нельзя найти какой-то единственный наилучший способ управления. Эффективным в данной конкретной ситуации будет являться тот метод, который в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации.

Таковы основные подходы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей.. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих ре