Сущность системы сбалансированных показателей

Финансовая отчётность рассказывает о том, как шли дела в прошлом. Управленческая - о том, как работает предприятие в данный момент времени. Система сбалансированных показателей помимо демонстрации картин прошлого и настоящего позволяет заглянуть в будущее, и чувствовать себя в нём более уверено.

Система сбалансированных показателей - сравнительно новая технология. Её разработали в 1990 году два ученных Гарвардского университета: Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Их исследования проводились с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не даёт достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.[2]

Во-первых, рентабельность или прибыль компании не всегда свидетельствует о её «здоровье» и успешности. Дело в том, что финансовые показатели, базируясь на бухгалтерской отчётности, отражают эффективность деятельности компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять проблемы в «режиме реального времени». Поэтому есть риск, что когда эти проблемы найдут своё отражение в финансовой отчётности, устранять их уже может быть поздно. То есть, ценность финансовых показателей для принятия стратегических управленческих решений значительно уменьшается.

Во-вторых, финансовые показатели позволяют оценить только те эффекты, которые можно выразить в денежном эквиваленте, то есть оценить непосредственный эффект. Однако не всегда существует возможность представить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые получает компания от реализации тех или иных мероприятий. К тому же финансовые показатели характеризуют лишь финансовые аспекты деятельности компании, но не позволяют раскрыть ряд других важных аспектов. Для оценки успеха и эффективности работы компании в условиях современного бизнеса также не менее важно знать степень лояльности клиентов и эффективность цепочки отношений с ними, определить инновационный потенциал компании и понимать, насколько квалифицированы и мотивированы сотрудники, а также многое другое.[3]

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчётности никак не учитывали подобных экономических условий.

Итак, Каплан с Нортоном проанализировали работу десятка компаний с целью поиска лучших практических методов в сфере оценки результатов деятельности. По итогам этого анализа и была создана ССП, которая со временем превращалась из оценочной системы в систему стратегического управления, а затем – в мощный инструмент распространения информации, описывающей и отражающей стратегию организации. Идея ССП базируется на двух фундаментальных посылах. В погоне за прибылью компания не должна забывать о стратегии и поддержании баланса в разных сферах своего развития. Менеджмент должен управлять процессами, а не цифрами - то есть думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как мне действовать, чтобы удержать лучших клиентов).

Чтобы думать о будущем, нужно его себе представлять. Для этого компании необходимо иметь миссию и соответствующую ей стратегическую программу развития. В отличие от традиционных систем оценки достижений, в основе которых лежат механизмы и критерии финансового контроля, ССП начинается с видения и стратегии организации, которая стремится к переводу стратегии и видения в показатели деятельности, которые можно было бы отслеживать и использовать для оценки прогресса в деле успешной реализации видения и стратегии. Достичь этого можно путём определения целей и показателей по каждой из четырёх взаимосвязанных составляющих сбалансированной системы: это финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних процессов и составляющая обучения и развития персонала.

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ ВИДЕНИЕ ВНУТРЕННИЕ

СТРАТЕГИЯ ПРОЦЕССЫ

МИССИЯ

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Рисунок 1 – Система Сбалансированных Показателей

Чтобы отследить, верно ли реализуется стратегия, какие подразделения отстают, какие развиваются слишком агрессивно, чтобы объективно оценить возможности сотрудников компании, сделать прозрачным вклад каждого в общий финансовый успех, понятной систему мотивации, нужны контрольные показатели. Совокупность таких показателей и есть ССП.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьёзным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансовая составляющая (Какую ценность мы представляем для наших акционеров, инвесторов?). Финансовые показатели представляют собой важный компонент сбалансированной системы в коммерческом мире, а также в государственном и некоммерческом секторах. В коммерческой сфере, ориентированной на получение прибыли, показатели по этой составляющей показывают, приводит ли реализация стратегии, отраженной в выборе показателей для других составляющих, к более высоким итоговым результатам. В некоммерческом и государственном секторах финансовые показатели свидетельствуют о том, удаётся ли трудовому коллективу достичь поставленных целей рациональным образом, способствующим минимизации затрат. В финансовую составляющую обычно включены классические запаздывающие индикаторы (доходы, рентабельность).

• Клиентская составляющая (Какую ценность мы представляем для наших клиентов?). При выборе показателей для клиентской составляющей сбалансированной системы организации должны ответить на два основных вопроса: «Кто наши целевые клиенты?» «В чём состоит ценность нашего предложения для клиентов?» Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

• Составляющая внутренних процессов (Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?). В составляющей внутренних процессов, входящей в ССП, определяется в каких процессах организация должна достичь совершенства, чтобы продолжать добавлять ценность для клиентов. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень чётко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

• Составляющая обучения и развития (Имеются ли программы развития, мотивации и роста?). Показатели составляющей обучения и развития в рамках ССП являются реальными движущими силами эффективности трёх других составляющих. По сути дела они являются фундаментом, на котором построена вся ССП. Как только будут определены показатели и связанные с ними инициативы в клиентской составляющей и в составляющей внутренних процессов, можно не сомневаться, что следом обнаружатся несоответствия между существующей организационной инфраструктурой, состоящей из квалификации работников, информационными системами и атмосферой в организации и уровнем, необходимым для достижения желаемых результатов. Показатели, выбранные для этой перспективы, могут ликвидировать данное несоответствие и обеспечить устойчивую деятельность в будущем.

Успех, которым ССП пользуется на протяжении последних двадцати лет, можно объяснить целым рядом факторов. Во-первых, и это самое главное, данная система является испытанным инструментом, с помощью которого бесчисленное множество организаций, независимо от типов и размеров, способно достичь сенсационных результатов. Кроме того, в эпоху, когда основанием для конкуренции во многих отраслях становятся не материальные активы, а интеллектуальный капитал, ССП доказала свою ценность, позволяя документально отразить перевод нематериальных активов в реальную коммерческую стоимость.[4, с. 29]