Показатели составляющей обучения и развития

Таблица 17 – Анализ движения персонала

На основании таблицы 17 можно сделать следующие выводы:

- в 2008г. было принято больше работников по сравнению с 2007г. на 27 человек или 38,03%, также было уволено значительно больше работников на 21 человек больше или 27,27%, так по собственному желанию было уволено работников на 19 человек больше или 24,68%;

- коэффициент текучести кадров в 2007г. составлял 0,3208, а в 2008г. – 0,4068, т.е. произошло увеличение на 0,0859 или 26,78%;

- коэффициент постоянства кадров в 2007г. составлял 0,6792, а в 2008г. – 0,5763, т.е. произошло уменьшение на 0,1029 или 15,15%, это произошло за счёт сокращения численности работающих с 1 января по 31 декабря на 27 человек.

Таблица 18 – Анализ заработной платы

На основании таблицы 18 можно сделать следующие выводы:

- численность рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве за 2008г. уменьшилась на 5 чел. и составила 181 чел.;

- численность служащих за 2008г. увеличилась на 3 чел. и составила 35 чел., также увеличилась численность специалистов на 4 чел., а численность руководителей уменьшилась на 1 чел.;

- сумма начисленной заработной платы рабочим, занятым в сельскохозяйственном производстве увеличилась в 2008г. на 4088 тыс. руб. и составила 35039 тыс. руб.;

- сумма заработной платы, начисленной служащим, увеличилась в 2008г. на 3059 тыс. руб. и составила 14457 тыс. руб.;

- средняя заработная плата рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве за 2007г. составляла 166,403 тыс. руб., а в 2008г. – 193,586 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 27,182 тыс. руб. или на 16,34%;

- средняя заработная плата служащих в 2007г. составляла 356,188 тыс. руб., а в 2008г. – 413,057 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 56,870 тыс. руб. или на 15,97%.

Таблица 19 – Затраты предприятия на обучение персонала

На основании таблицы 19 можно сделать следующие выводы:

- сумма расходов на обучение персонала в 2007г. составляла 115 тыс. руб., а в 2008г. – 139 тыс. руб., т.е. произошло увеличение на 24 тыс. руб. или на 20,87%;

- коэффициент отношения расходов на обучение к общей сумме расходов в 2007г. составлял 0,0365%, а в 2008г. – 0,0362%, т.е. произошло уменьшение на 0,0003%.

Заключение

Система сбалансированных показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за её реализацию. Система сбалансированных показателей — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации чётко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Методология системы сбалансированных показателей представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (составляющая развития и обучения), эффективны ли процессы (составляющая внутренних процессов), довольны ли клиенты (клиентская составляющая). Положительные показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

В данной курсовой работе разработана система сбалансированных показателей для ЗАО «Птицефабрика «Костромская», внедрение которой позволяет предприятию получить прибыль в большом размере.

Как всякий проект, ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами - временными, денежными, трудовыми и т. д. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, образуется атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными.

Основные причины, по которым ССП не работает:

- внедрение ССП без непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование подчиненным;

- полное отсутствие либо наличие формального стратегического плана развития компании;

- противодействие и безразличие ключевых сотрудников к внедрению ССП;

- ССП внедрили и забыли про нее, система дальше не развивается.

Предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии ССП получает следующие результаты:

- первое – и самое важное – концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям;

- вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения – то есть всем понятно, что нужно делать;

- третий результат – возможность чёткого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей её достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании;

- четвёртый результат – контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.