Школы стратегического менеджмента

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера. Существует десять «Школ стратегического менеджмента»:

Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления

Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс

Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс

Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения

Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс

Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс

Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров

Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс

Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс

Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

· правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Генри Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»:

стратегия как план;

стратегия как позиция;

стратегия как приём;

стратегия как паттерн действий;

стратегия как перспектива.

Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон или образец должна учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации с «внешней средой». Причем, это соотнесение интересует нас как условие достижения предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald’s — «качество, сервис, чистота, цена».

Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.

Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») по Г. Минцбергу позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Т.О. стратегический менеджмент позволяет:

• формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

• развивать умение ориентироваться в будущем;

• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

• понимать значение рисков в развитии бизнеса;

• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем;

• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации;

• стимулировать мотивацию сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

•формировать инновационную организационную культуру.

Руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Стратегия -интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей организации. Илиобщая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов, среди которых: система целей (включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели), политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Любая стратегия базируется на общих принципах (И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.). Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды услуг будут разрабатываться, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые оперативными приемами.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Этапы реализации стратегия в организации:

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий, доведение идей стратегического плана до сотрудников предприятия с целью ля их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.