Позадачный подход построения информационных систем

3.1 Позадачный подход построения информационных систем

В настоящее время существуют два подхода к построению информационных систем:позадачный и процессный. Эти подходы отражают различные взгляды на систему управления предприятием, организацией, корпорацией, офисом.

Первый подход базируется на функциональной модели управления предприятием, отражающей выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей согласно целям и функциям управления. В структуре таких ИС выделяют (рисунок 3.1):

· функциональную часть, отражающую цели и задачи управления,

· обеспечивающую часть, содержащую средства решения задач.

В соответствии с данным подходом информационная система создается как инструмент, предназначенный для автоматизации функций управления, среди которых типовыми функциями являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, и т.д.

Задача обеспечивающей подсистемы заключается в обеспечении самой возможности существования и полноценного функционирования экономической

информационной системы (ЭИС). Функциональная же часть определяет и определяется содержанием и характером течения информационного процесса в рамках ЭИС.

Основными составляющимиобеспечивающей части компьютерных ЭИСявляется обеспечение: информационное, техническое, программное, организационное и правовое.

Информационное обеспечение– представляет собой совокупность базы данных и системы управления базой данных, системы входной и выходной информации, а также унифицированной системы документации. Информационное обеспечение включает в себя всю экономическую информацию предприятия, описание способов ее представления, хранения и преобразования. Информационное обеспечение организуется на основе технического и программного обеспечения и является по отношению к ним обеспечением более высокого уровня.

Техническое обеспечение системы– это комплекс технических средств (компьютер, оборудование локальной вычислительной сети, оргтехника, периферийная техника, средства связи).

Программное обеспечение – это совокупность программ (общесистемных и прикладных) для реализации задач, подсистем информационной системы на базе компьютерной техники. Программное обеспечение должно предоставить пользователям наибольшие удобства в работе и свести к минимуму затраты на программирование задач и обработку информации.

Совокупность мероприятий, регламентирующих функционирование и использование технического, программного и информационного обеспечения и определяющих порядок выполнения действий, приводящих к получению и использованию искомого результата, образует методическое и организационное обеспечение. В ЭИС методическое и организационное обеспечение определяет технологический процесс работы системы.

Экономическая информационная система включает в себя собственный аппарат управления, обеспечивающий функционирование всех ее подсистем (организационное обеспечение), как единое целое.

Организационное обеспечение выполняет:

· сбор первичной информации об объекте управления и окружающей среде на основе использования документов, применения вспомогательных средств или средств автоматической регистрации данных;

· передачу информации курьеру или ее рассылку с помощью локальных, региональных или других сетей;

· хранение и поддержку в работоспособном состоянии коллективно используемой информации в центральной базе данных или базе, распределенной по узлам сети;

· обработку информации на основе централизованной или распределенной технологии;

· и т.д.

В задачу эксплуатационного обеспечения входит:

· обеспечение безопасности, конфиденциальности и целостности данных (борьба с вирусами, сбоями и несанкционированным доступом, разработка шифров, паролей, кодов);

· администрирование баз данных;

· разработка графиков ввода данных и слежения за их выполнением;

· составление планов-графиков текущего ремонта оборудования и обслуживания компьютеров, и т.д.

Правовое обеспечение ЭИС представляет собой совокупность норм, выраженных в нормативных актах, устанавливающих и закрепляющих организацию ЭИС, их цели,

задачи, структуру, функции и правовой статус. Задачи правового обеспечения меняются в зависимости от фазы жизненного цикла ЭИС. Так, на стадии разработки ЭИС правовое обеспечение осуществляет регулирование разработки ЭИС (авторские права) и взаимоотношения разработчика и заказчика. На стадии функционирования правовое обеспечение определяет статус ЭИС в процессе управления: обеспечивает правовой информацией процесс принятия решения, а также осуществляет обеспечение безопасности функционирования ЭИС с правовой точки зрения (авторские права, законность тех или иных операций и т.д.).

Каждое из обеспечивающих средств (организационных, технических, программных и др.) в масштабе системы трансформируется в соответствующую обеспечивающую подсистему ЭИС. Совокупность этих подсистем, увязанных и согласованных между собой, должна обеспечить весь технологический цикл функционирования ЭИС при условии достижения заданных технико-экономических характеристик системы.

Состав функциональных подсистем в ЭИС для различных предприятий может быть различным. Функциональная часть ЭИС фактически является отражением системы управления экономическим объектом. В ходе рассмотрения функциональной части ЭИС, важен признак, исходя из которого она будет рассматриваться.

В качестве примера можно рассмотреть некоторые функциональные подсистемы:

· подсистему учета и отчетности обеспечивает возможность использования информации для оперативного руководства финансово-хозяйственной деятельностью, составления финансовой отчетности, калькулирования себестоимости производимой продукции;

· подсистему экономического анализа позволяет проводить анализ производственно-хозяйственной деятельности в целом по предприятию и его подразделениям, а также по отдельным отраслям;

· подсистему текущего планирования обеспечивает разработку текущих годовых, календарных и рабочих планов.

При позадачном подходе к управлению информационная система есть не что иное, как множество связанных между собой АРМ, обслуживающих различные уровни управления. Структура сети АРМ отражает в большинстве случаев организационную структуру управления предприятия. Однако позадачный подход в управлении обладает рядом недостатков, среди которых, в первую очередь, можно назвать:

· размытость, а иногда и отсутствие ответственности на различных стадиях производства и реализации продукции за конечный результат управления;

· сложность увязки всех функций производства и управления в единую технологию, и т.д.

· Науки о человеке и обществе (2)

· Общетехнические дисциплины (18)

· Прикладная информатика в экономике

16.Роль структуры управления в информационной системе 1. Общие положения Создание и использование информационной системы для любой организации нацелены на решение следующих задач. 1. Структура информационной системы, ее функциональное назначение должны соответствовать целям, стоящим перед организацией. Например, в коммерческой фирме - эффективный бизнес; в государственном предприятии - решение социальных и экономических задач. 2. Информационная система должна контролироваться людьми, ими пониматься и использоваться в соответствии с основными социальными и этическими принципами. 3. Производство достоверной, надежной, своевременной и систематизированной информации. Построение информационной системы можно сравнить с постройкой дома. Кирпичи, гвозди, цемент и прочие материалы, сложенные вместе, не дают дома. Нужны проект, землеустройство, строительство и др., чтобы появился дом. Аналогично для создания и использования информационной системы необходимо сначала понять структуру, функции и политику организации, цели управления и принимаемых решений, возможности компьютерной технологии. Информационная система является частью организации, а ключевые элементы любой организации - структура и органы управления, стандартные процедуры, персонал, субкультура. Построение информационной системы должно начинаться с анализа структуры управления организацией. 2. Структура управления организацией Координация работы всех подразделений организации осуществляется через органы управления разного уровня. Под управлением понимают обеспечение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования. Рассмотрим содержание управленческих функций. Организационная функция заключается в разработке организационной структуры и комплекса нормативных документов: штатного расписания фирмы, отдела, лаборатории, группы и т.п. с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав, обязанностей и т.п. Чаще всего это излагается в положении по отделу, лаборатории или должностных инструкциях. Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.д. на различные сроки (год, квартал, месяц, день). Учетная функция заключается в разработке или использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет и т.п. В общем случае учет можно определить как получение, регистрацию, накопление, обработку и предоставление информации о реальных хозяйственных процессах. Анализ или аналитическая функция связывается с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.д. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела ? менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом-экономистом. Контрольная функция чаще всего осуществляется менеджером: контроль за выполнением планов, расходованием материальных ресурсов, использованием финансовых средств и т.п. Стимулирование или мотивационная функция предполагает разработку и применение различных методов стимулирования труда подчиненных работников: · финансовые стимулы - зарплата, премия, акции, повышение в должности и т.п.; · психологические стимулы - благодарности, грамоты, звания, степени, доски почета и т.п. В последние годы в сфере управления все активнее стали применяться понятие "принятие решения" и связанные с этим понятием системы, методы, средства поддержки принятия решений. Принятие решения - акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе ситуации, определении цели, разработке программы достижения этой цели. Структура управления любой организации традиционно делится на три уровня: операционный, функциональный и стратегический. Уровни управления (вид управленческой деятельности) определяются сложностью решаемых задач. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень управления требуется для ее решения. При этом следует понимать, что более простых задач, требующих немедленного (оперативного) решения, возникает значительно большее количество, а значит, и уровень управления для них нужен другой - более низкий, где принимаются решения оперативно. При управлении необходимо также учитывать динамику реализации принимаемых решений, что позволяет рассматривать управление под углом временного фактора. На рис 1.2. отображены три уровня управления, которые соотнесены с такими факторами, как степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач, а также динамика принятия решений по реализации задач. Рис. 1.2. Пирамида уровней управления, отражающая возрастание власти, ответственности, сложности и динамику принятия решений Операционный (нижний) уровень управления обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень управления часто называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации. На уровне оперативного (операционного) управления большой объем занимают учетные задачи. Пример 2.Некоторые учетные задачи: · учет количества приданной продукции; · учет затрат времени, сырья и материалов при выполнении отдельных производственных операций; · учет произведенной продукции; · бухгалтерский учет и т.д. Функциональный (тактический) уровень управления обеспечивает решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на первом уровне, На этом уровне большое значение приобретает такая функция управления, как анализ. Объем решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удается выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений и т.п. Управление связано с некоторой задержкой от момента поступления информации до принятия решений и их реализации, а также от момента реализации решений до получения реакции на них.. Стратегический уровень обеспечивает выработку управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Поскольку результаты принимаемых решений проявляются спустя длительное время, особое значение на этом уровне имеет такая функция управления, как стратегическое планирование. Прочие функции управления на этом уровне в настоящее время разработаны недостаточно полно. Часто стратегический уровень управления называют стратегическим или долгосрочным планированием. Правомерность принятого на этом уровне решения может быть подтверждена спустя достаточно длительное время. Могут пройти месяцы или годы. Ответственность за принятие управленческих решений чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессиональной интуицией менеджеров.. 3. Персонал организации Персонал организации - сотрудники разной степени квалификации и уровней управления - от секретарей, выполняющих простейшие типовые операции обработки, до специалистов и менеджеров, принимающих стратегические решения. На рис. 1.3 показано соответствие разных уровней квалификации персонала уровням управления: Рис. 1.3. Квалификация персонала по уровням управления - на верхнем, стратегическом, уровне управления - менеджеры высшего звена руководства организации (фирмы и его заместители). Основная их задача - стратегическое планирование деятельности фирмы на рынке и координация внутрифирменной тактики управления; - на среднем, функциональном, уровне - менеджеры среднего звена и специалисты (начальники служб, отделов, цехов, начальник смены, участка, научные сотрудники и т.п.). Основная задача - тактическое управление фирмой при решении основных функций в заданной сфере деятельности; - на нижнем, операционном, уровне - исполнители и менеджеры низшего звена (бригадиры, инженеры, ответственные исполнители, мастера, нормировщики, техники, лаборанты и т.п.). Основная задача - оперативное реагирование на изменение ситуации. На всех уровнях управления работают как менеджеры, осуществляющие только общие функции, так и менеджеры-специалисты, которые реализуют функции управления в сфере своей компетенции. 4. Прочие элементы организации Стандартные процедуры в организации - точно определенные правила выполнения заданий в различных ситуациях. Они охватывают все стороны функционирования организации, начиная от технологических операций по составлению документов на производимую продукцию и кончая разбором жалоб потребителей. Субкультура любой организации - совокупность представлений, принципов, типов поведения. Особую роль играет важная ее составляющая - информационная культура специалиста. Это также должно найти отражение в информационной системе. Существует взаимозависимость между стратегией, правилами, процедурами организации и аппаратной, программной, телекоммуникационной частями информационной системы. Поэтому очень важно на этане внедрения и проектирования информационных систем активное участие менеджеров, определяющих круг предполагаемых для решения проблем, задач и функций по своей предметной области. Следует заметить также, что информационные системы сами по себе дохода не приносят, но могут способствовать его получению. Они могут оказаться дорогими и, если их структура и стратегия использования не были тщательно продуманы, даже бесполезными. Внедрение информационных систем связано с необходимостью автоматизации функций работников, а значит, способствует их высвобождению. Могут также последовать большие организационные изменения в структуре фирмы, которые, если не учтен человеческий фактор и не выбрана правильная социальная и психологическая политика, часто проходят очень трудно и болезненно.

17.Структура и схема функционирования процессных информационных систем

 

Функционально-позадачная структура информационной системы отражает иерархическое распределение ответственности и отчетности за выполненную работу. Соответствующей чертой систем управления, обеспечивающих деятельность учреждений, является разобщенность отделов, любой из которых выполняет свою функцию, отвечает за ее своевременное выполнение и при всем этом прямо не зависит от общих результатов работы организации. Каждое подразделение стремиться к увеличению своей значимости методом роста собственного бюджета.

Информационной системой, состоящей из отдельных многофункциональных подсистем, проблемно обеспечить менеджера целостной картиной о финансово-производственном состоянии компании. К примеру, сотрудникам службы сбыта проблемно получить информацию о подходящем товаре на складе, а производственному отделу – оперативно согласовать свою деятельность с денежным отделом. Отсюда возникают конфликты меж работниками бухгалтерии, планового, сбыта, поставок и остальных отделов.

Выходом из такового положения является отказ от функционально-позадачной структуры информационной системы и переход к процессной, направленной на поддержку бизнес-процессов. Наличие бизнес-процесса, рассматриваемого в качестве отдельной единицы, дозволяет говорить о его стоимости, продолжительности, качестве и степени ублажения клиента, что может послужить начальной информацией для расчета его эффективности. Данный подход к созданию информационных систем известен как процессный. Одной из форм его реализации являются ERP-системы (ERP - Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов компании).

Процессный подход ориентирует на управление не отдельными структурными подразделениями компании, выполняющих свои многофункциональные обязанности в рамках этих подразделений, а на компанию сквозных бизнес-процессов. Эти процессы связывают воедино деятельность пары структурных подразделений, созданных для производства определенного конечного продукта либо сервисы. Введем ряд принципиальных понятий.

Процесс – это совокупа видов деятельности, которая по технологии преобразует входы в выходы. Выделяют две группы действий:

- сквозные: проходящие через несколько подразделений (межфункциональные);

- процессы подразделений: деятельность ограничена рамками 1-го подразделения.

Примеры: процесс производства, процесс продаж, процесс поставок и т.д.

Мотивацией к выделению действий является сокращение издержек на создание добавленной стоимости. Большая часть действий имеет косвенное отношение к повышению ценности конечного продукта. Потому все операции на предприятии делятся на те, что добавляют стоимость в производимый продукт, и операции, косвенно действующие на его стоимость. Ежели процесс наращивает добавленную стоимость, то он именуется бизнес-процессом. Выделяют их нередко на базе клиенто-ориентированных цепочек. Цепочка сотворения добавленной стоимости представлена на рис. 2.8.

 

Рис. 2.8. Цепочка сотворения добавленной стоимости

Под бизнес-процессом понимается совокупа увязанных в единое целое действий, выполнение которых наращивает добавленную стоимость и дозволяет получить конечный итог (продукт либо услугу). Бизнес-процесс постоянно ориентирован на достижение производственной либо непроизводственной цели. На его выходе возникает продукт, имеющий ценность для потребителя.

Бизнес-процессы - это процессы, которые делают то основное, ради которого и существует предприятие – производимый конечный продукт либо услуга. К ним относятся:

- производственные: все деяния, нужные для трансформации ресурсов в конечную продукцию;

- логистические: все деяния, направленные на получение, хранение и распределение ресурсов, также по хранению и распределению конечной продукции;

- рекламные: деяния по информированию покупателей о имеющихся товарах и обеспечению процесса продаж.

Вспомогательные процессы не имеют прямого отношения к производимым товарам и услугам, но без их нереально выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Они, обычно, сопровождают управленческую деятельность.

Типовыми действиями такового класса являются:

бухгалтерские и денежные процессы, включающие управление наличными средствами, учет дебиторов и кредиторов и остальные операции;

процессы реализации и маркетинга, включающие обработку заказов, ценообразование, поставки, выписка счетов, планирование продаж и т.д.;

процессы управления кадрами, включающие учет рабочего времени и заработной платы, учет прибылей отчеты о командировках и т.д.

Деление действий на главные и вспомогательные является нечетким, потому что в одних ситуациях они могут быть основными, а в остальных – вспомогательными. Не считая того, основной процесс по мере собственной реализации может перетекать в вспомогательный.

Все бизнес-процессы состоят из бизнес-операций, под которыми понимается совокупа действий на одном рабочем месте. К примеру, бизнес-процесс «Производство» может состоять из последующих операций: получение материалов, настройка оборудования, выполнение операции, сдача продукции, упаковка и т.д. Вспомогательный процесс «Планирование предоставления услуг» состоит из операций:

- определение размера услуг;

- создание новейшего предложения;

- исследование имеющегося запаса;

- описание сервисы;

- калькуляция сервисы и т.д.

Для управления бизнес-процессами в текущее время активно развивается методология BPMS (Business Process Management System) - класс программного обеспечения, созданный для административного управления регламентами.

Все бизнес-процессы состоят из бизнес-операций, под которыми понимается совокупа действий на одном рабочем месте. К примеру, бизнес-процесс «Производство» может состоять из последующих операций: получение материалов, настройка оборудования, выполнение производственных действий, сдача продукции, упаковка и т.д., а бизнес-процесс «Продажи» соответственно:

- заключение контракта с клиентом;

- закупка продукта;

- складирование продукта;

- доставка продукта клиентам;

- работа над претензиями.

Типовые операции бизнес-процесса «Продажи» представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Операции бизнес-процесса «Продажи»

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

- эффективностью (доходностью, стоимостью, временем выполнения, качеством);

- входом (информацией, материалами);

- выходом (итог выполнения процесса);

- последовательностью операций, действий, операций, процедур;

- схемой (графическим представлением последовательности операций);

- обладателем (ответственным за бизнес-процесс).

Управление действиями просит другого подхода к организации их информационного обслуживания. Специфичность данного подхода состоит в обеспечении тесноватой связи меж всеми операциями всех бизнес-процессов. Таковая информационная система состоит не из многофункциональных подсистем, а модулей, обеспечивающих информационные потребности большинства бизнес-процессов.

На рис. 2.10 иллюстрируются интегративные характеристики процессной ИС класса ERP MS Dynamics NAV: сольются процессы и планирования и производства и анализа и документооборота. Представлен состав встроенной информационной системы класса ERP, где перечислены последующие встроенные в единое целое модули: управление документооборотом, управление деньгами, дистрибуция, создание, сервис клиентов, управление отношениями с клиентами, управление персоналом.

Показано, что в свою очередь любой из модулей состоит из частей, нацеленных на наиболее неширокую сферу деятельности. К примеру, денежный модуль содержит блок денежного учета, блок клиентов и поставщиков, учета главных средств и т.д. В свою очередь денежный блок состоит из блоков учета, денежного планирования и бюджетирования, анализа и т д.

 

Основная изюминка таковых систем состоит в последующем: обработка заказов обязана быть связана с планированием производства, а плановые потребности автоматом должны стыковаться с планами закупок (снабжения). Стоимость продукции автоматом меняется в соответственных бухгалтерских регистрах, а критическая информация о прибыльности немедля становится известной подходящим должностным лицам.

 

Рис. 2.10. Структура системы MS Dynamics NAV

 

На рис. 2.11 представлена структура и схема функционирования процессной информационной системы, направленной на сервис бизнес-процессов. На данном рисунке справа приведены два бизнес-процесса, 1-ый из которых содержит 5, а 2-ой 6 бизнес-операций. Их расшифровка выполнена при помощи стрелок, указывающих на структурные подразделения, осуществляющих подобающую операцию.

 

К примеру, разглядим структуру некоторого бизнес-процесса, состоящего из последующих бизнес-операций:

БО-11 - Разработка технологического процесса и оснастки для производства заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп1 в производственном отделе;

БО-12 - Составление плана производства и плана-графика производства заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 2 в плановом отделе;

БО-13 - Оперативный учет хода выполнения плана по выполнению заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 3 в цехе 1;

БО-14 - Управленческий учет заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 4 в плановом отделе;

БО-15 - Организация доставки заказа клиенту, чем будет заниматься исполнитель Исп 5 в отделе сбыта.

Информационная интеграция состоит в последующем: обработка заказов алгоритмически связывается с планированием производства, а плановые потребности автоматом стыкуются с планами закупок (снабжения). Стоимость продукции автоматом меняется в соответственных бухгалтерских регистрах, а критическая информация о прибыльности немедля становится известной подходящим должностным лицам.

Как лицезреем, в отличие от функционально-позадачных систем в процессных отсутствуют многофункциональные подсистемы в явном виде - их заменили модули, поддерживающие и сопровождающие разные стороны деятельности компании. Набранные обладателем бизнес-процесса исполнители Исп1, Исп2 и т д. фиксируют результаты собственной работы РР Исп1, РР Исп2 и т.д. в общедоступном информационном хранилище, что обеспечивает сквозной просмотр, обработку и доступ ко всей нужной информацией всеми заинтересованными сотрудниками.

 

Но организация бизнес-процессов противоречит обычной иерархической структуре управления, потому что требуется объединение служащих из разных отделов. К примеру, процесс выполнения заказа просит кооперации меж отделом продаж (приемом и обработки заказов), бухгалтерией (проверка кредита и выписывание счетов), производственным и транспортным отделами. Потому процессный подход нацелен на матричную структуру управления организацией, представляющую собой решетчатую систему управления.

Рис. 2.11. Схема функционирования процессной информационной системы

 

Такие системы создаются по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – конкретному руководителю многофункциональной службы, которая предоставляет персонал для воплощения бизнес-процесса, а с иной – руководителю бизнес-процесса. Обычно, управляющий бизнес-процесса взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: неизменными и временными.

Рис. 2.12. Иллюстрация принадлежности исполнителей разным бизнес-процессам и структурным подразделениям

 

На рис. 2.12 представлено двойное подчинение работников из разных структурных подразделений. В силу сложившихся традиций в управленческой деятельности в нашей стране наилучшим вариантом является изменение структуры компании под выделенные сквозные бизнес-процессы. Изменение границ структурных подразделений под бизнес-процессы обеспечивает целостное управление ими.