Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации
В настоящее время считается, что основным условием успешного функционирования на рынке считается лучшее или более качественное удовлетворение потребностей в товарах и услугах компании Для этого привлекаются определённые ресурсы и принимаются определённые решения и соответственно компании обеспечивающие более эффективное использование ресурсов и принятие наиб оптимальных управленческих решений получают существенные выгоды При этом акцент должен ставиться на обеспечение эффективности использования конкурентно значимых ресурсов. В целом эк стратегия должна формироваться таким образом, чтобы имеющиеся ресурсы и способности компании наиболее адекватно соответствовали требованиям, а также возможностям и угрозам, возникающим во внешней среде. В наст время требование учёта современного уровня развития НТП. Крупные универмаги, каждый из них открыл собственный сайт. Но иметь сайт и иметь интернет площадку и эффективно её использовать не одно и то же. Только 1 из 5 это делает! Нужно адекватно учитывать требования, предоставляемые окружающей средой! Для оценки эф использования ресурсов применяется ряд аналитических инструментов: § Анализ динамики основных экономических показателей § Ресурсный анализ (выявить эффективность к определённому виду ресурсов. В целом при стратегическом анализе внутреннего потенциала используется расширенная трактовка ресурсов. При этом под ресурсами понимается не только то что отражается в активе баланса, но и любое преимущества либо знания или иные активы которые могут быть использованы для достижения конечного результата. Для крупных компаний наиб внимание не материальным ресурсам. Например, знание о стратегии конкурента и др. Состояние нематериальных активов иных ресурсов должно увязываться с требованиями, предъявляемыми средой: 1. Определяются причины и условия, необходимые для достижения успеха на рынке – «ключевые факторы успеха» это такой состояние ресурсов которое минимально необходимо чтобы компания рассчитывала успех на рынке 2. Определяются наиболее значимые ресурсы и способности компании; состояние ресурсов скопировать можно, а способности нет! Необходимо выявить не только имеющиеся ресурсы, а также способности, которые могут быть направленны на достижение стратегических целей 3. Оценка имеющихся ресурсов при этом даётся не только экономическая оценка, также оценивается значимость ресурсов для реализации стратегии, сравниваются с аналогичными ресурсами конкурентов. В этой связи выделяют стратегически значимые ресурсы, которые должны: v Обеспечивать конкурентное преимущество компании v Быть уникальным, то есть состояние этого ресурса не должно быть на данный момент воспроизведено конкурентами v Иметь низкую вероятность копирования в ближнесрочной и долгосрочной перспективе v Иметь низкую вероятность полноценного замещения иными ресурсами v Иметь возможность использоваться в течение длительного периода времени § Факторный анализ (выявление несоответствий между прошлогодним и текущим состоянием процессов) § Анализ реализуемых товаров и услуг (оценка привлекательности товаров и услуг для целевых покупателей) § Анализ «кривой опыта» - Брюс Хендерсон конец 60-ых годов; предполагает оценку взаимосвязей между затратами компании и накопленном опыте на рынке. В качестве основания для её разработки рассматриваются многочисленные исследования которые показывают, что существуют взаимосвязи на рынке для большинства. Между объёмом производства продаж и уровнем расходов, между долей рынка компании и рентабельностью. Для разных отраслей параметры разные. Исследования позволили БКГ сформулировать закономерность (закон опыта): затраты в расчёте на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объём производства возрастает в 2 раза. Например, оборот 100 рублей затраты на единицу 20 рублей Если увеличили оборот до 200 и снизилась до 18 то после будет 16. Эффект кривой опыта базируется не только на эффекте масштаба. Эффект кривой опыта по мимо эффекта масштаба включает: Ø Эффект обучения (экономия за счёт обучения) Ø Улучшение технологических и бизнес процессов при наращивании объёмов деятельности Ø Улучшение собственного товара или услуги
§ Анализ организации по моделям цепочки формирования ценностей Процедура использования цепочки ценностей: 1. Определение основных видов ценностей 2. Определение бизнес-процессов, формирующих данный вид деятельности 3. Оценка взаимосвязей между отдельными бизнес-процессами 4. Оценка эффективности выполнения каждого из бизнес-процессов 5. Распределение затрат на выполнение каждого из видов процессов 6. Определение узких мест развития компании, где эффективность выполнения бизнес-процессов неудовлетворительно
§ Стратегический анализ издержек – способность конкурировать по затратам является важным фактором определяющим и рыночную позицию, и уязвимость компании по отношении к другим субъектам рынка. Особенно важно учитывать соотношение затрат по сумме и уровню у конкурентов на рынках, на которых товары однородны и слабо дифференциированы и цена выступает основным инструментом дифференциации (касается объёмных отраслей). Лидируют компании способные обеспечить самые низкие затраты в расчёте на единицу продукции. В этой связи необходимо сопоставлять затраты с затратами с иных участников рынка, однако информации для этого не достаточно или она носит косвенный характер. В этом случае косвенная информация также пригодна поскольку даже знание на уровне больше/меньше или лучше/хуже уже даёт основание для каких-то изменений в организации. Метод стратегического анализа затрат предполагает сопоставление не только по общей сумме расходов компании с конкурентами, но и распределение затрат по отдельным видам бизнес-процессов и на этом основании оценку какие бизнес-процессы построены в компании лучше, чем у конкурентов. Для этого используется связанный стратегический инструмент – «цепочка ценностей». Была предложена Майклом Портером в 80-81 годах. Цель: определение того, как увеличиваются затраты и ценность для потребителя по мере выполнения хозяйственной деятельности компании (цикл «деньги-товар-деньги»). Представляется эта цепочка обычно в виде схем. Подразделяется на 2 группы бизнес-процессов – основные и вспомогательные. Основные связаны с увеличением ценности для потребителя; вспомогательные оказывают воздействие на эффективность выполнения основных операций. Вставить рисунок
Популярное: Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (493)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |