Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке экономической стратегии

Учитывая сложность получения информации используется такой инструмент как Bench-маркинг. Даже приблизительный характер таких оценок представляет собой … Эволюционным развитием цепочки ценности стал попроцесный анализ, который включает описание логики построения бизнес-процессов, движения материальных информационных потоков, принятия решения, разработку стандартов выполнения соответствующих процедур:

§ Построение «проблемного поля» организации – логический инструмент исследования, предполагает, что компания основывается на информации полученной в результате анализа цепочки ценностей. Процедура построения:

1. Определяются основные узкие места и проблемы компании, препятствующие эффективной работе на рынке.

2. Проблемы графически позиционируются на проблемном поле (произвольной карте)

3. Выявляются логические взаимосвязи между проблемами

4. Определяются проблемы-причины и проблемы-следствия.

5. По результатам последнего … делаются выводы по очередным направлениям устранения проблем в рамках развития

Вставить рисунок

Этот инструмент используется для визуализации недостатков компании, выявления узких мест, логического их непонимания. Усиленное воздействие должно быть направленно на первоначальные причины.

§ Построение диаграмм «Ишикава»

§ Анализ квалификации сотрудников, их готовности к стратегическим изменениям

§ Анализ финансовых ресурсов и результатов финансовой деятельности

§ CVP-анализ (оценка морженального дохода и взаимосвязи между показателями цены, объёмов продаж, затрат и уровнем затрат, прибыль. Изучаются точка безубыточности, цена безубыточности, производственный леверидж, уровень и норма морженального дохода и др моменты. Позволяет оценить целесообразность наращивания объёмных показателей деят обосновать ценовые решения и учесть их в рамках стратегии)

Морженальный доход = Цена – переменные расходы!!!

Если цена 100 р то увеличение дополнительных единиц не принесёт такой же объём рентабельности!

При продаже дополнительных единиц получаем прибыль в размере морж дохода, при не продаже – теряем в размере морженального дохода)

§ Анализ разрывов или GAP-анализ (существенное расхождение между результатами которые должны были быть получены в результате реализации стратегии и фактическими результатами, такие расхождения называются разрывами и свидетельствуют о не достижении стратегических целей, предполагают либо разработку мероприятий по их ликвидации, либо корректировку стратегии)

Bench-маркинг – (ДОПИСАТЬ!)

SWOT-анализ.

Абривиатура: возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Впервые был предложен Эндрюсом в 1963 году. Предусматривает сопоставление факторов внешней и внутренней среды между …, оценку их взаимозависимости. Для оценки факторов внешней и внутренней среды используется тихотомия (2 варианта – возможности или угрозы):

v Возможности – благоприятные тенденции внешней среды, которые могут привести к увеличению эффективности деятельности организации.

v Угрозы – отрицательные тенденции, которые снижают эффективность деятельности или ухудшают рыночную позицию.

v Сильные стороны – опыт и ресурсы, которыми владеет компания, что позволяет ей лучше работать, чем конкурентам.

v Слабые стороны – конкурентные недостатки компании.

И сильные, и слабые стороны это относительные понятия. Должны оцениваться исключительно по отношению к другим компонентам. Один и тот же фактор внешней среды может быть для одних компаний возможностями, а для других – угрозами.

Факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность компании, очень много. Следовательно, необходимо ранжировать их по степени необходимости учёта стратегии.

Используются матрицы:

v Матрица возможностей

v Матрица угроз

v Матрица сильных сторон

v Матрица слабых сторон

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Построение: Определяются факторы внешней среды, нынешнее состояние или изменение которых способны привести к улучшению показателей работы. Возможности действуют для большинства компаний в отрасли.

Необходимо помнить, что не использованная возможность может превратиться в угрозу.

Каждая из выделенных возможностей внешней среды позиционирует в матрице. При этом выделяют 4 группы ситуаций, которые характеризуют возможности:

ü 1-ый блок (СС/ВС/ВУ) – наиболее важные стратегические возможности, обладающие высокой вероятностью использования и значительным влиянием для компании. В будущем реализация возможностей в стратегии обязательна.

ü 2-ой блок (ВМ/СУ) – возможности, где сила воздействия на компанию не велика, однако вероятность использования высока. Эти возможности требуют дальнейшего изучения на предмет их реализации в случае возникновения благоприятных условий. Применяется в случае имеющихся ресурсов и благоприятных условий.

ü 3-ий блок (НС/НХ) – возможности внешней среды, которые оказывают существенное влияние на компанию, но характеризуются низкой вероятностью возникновения. Непосредственных действий не применяется. План действий не разрабатывается. Применяется мониторинг. С целью, когда вероятность использования возрастает.

ü 4-ый блок (СМ/НМ) – в стратегическом планировании игнорируются. Не имеют ценности.

МАТРИЦА УГРОЗ

Необходимо помнить, что предотвращённая угроза может стать возможностью.

ü 1-ый блок (ВР/ВТ/СР) – наиболее опасные угрозы, сила воздействия значительная. Вероятность возникновения велика. Эти угрозы не игнорируются. Разрабатываются стратегии по их ликвидированию. Действия применяются до их реализации.

ü 2-ой блок (СТ/СЛ) – угрозы, сила которых не велика, однако вероятность наступления значительна. Такие угрозы не значительны. Существует риск неверной оценки силы их воздействия на показатели компании. В этом случае, учитывая высокую вероятность возникновения угроз, последствия неверной оценки могут стать катастрофическими. В этой связи проводится мониторинг с целью своевременного выявления собственных ошибок в оценке возможных результатов угрозы. Непосредственного учёта в рамках стратегии они не требуют, но определённого … могут предусматриваться.

ü 3-ий блок – угрозы, характеризующиеся значительной силой воздействия для компании, но при этом низкой вероятностью возникновения. В стратегии такие угрозы не учитываются, в то же время их преодоление должно обеспечиваться за счёт внутреннего потенциала компании, запасов прочности и гибкости реализации стратегии (изъять ресурсы и перенаправить их в др подразделы).

ü 4-ый блок– угрозы неопасные и мало вероятные, в реальной деятельности стратегии они не учитываются.