ВЫБОР ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Выбор миссии организации 2. Постановка целей и задач 3. Критерий эффективности экономической стратегии 4. Оценка альтернативных вариантов стратегии и выбор стратегии Разработка миссии, стратегического видения и стратегических намерений организации начало активно применяться в практике организации начиная с 90-ых годов 20-ого века. В настоящее время большинство крупных компаний формулируют миссию организации. Миссия (в широком понимании) – философия и предназначение, смысл существования организации. Миссия (в узком понимании) – смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Разные организации по-разному относятся к роли миссии. В то же время в рамках формулировки миссии могут отражаться ключевые ценности, которым следует компания, принципы работы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность, а также предназначение, то есть представление о … в отрасли или на конкретных рынках. Философия существования организации редко подвергается изменениям и поэтому может выступать в качестве «стержня» стратегии. Обзоры показываю, что 60-75% североамериканских компаний имеют чётко сформулированную миссию. Формулировка миссии содержит описание нескольких аспектов: ü Потребности покупателя, то есть то, что надо удовлетворить ü Группы покупателей, то есть кто будет объектом обслуживания ü Действия, технология и знания, которые применяет организация на рынке, то есть как компания создаёт и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов Структура миссии чётко не определяется, может различаться и нет точных правил её формулировки. В то же время считается, что миссия должна состоять как минимум из 3 элементов: v Собственно, сама миссия (короткое представление о смысле и особенностях работы организации) v Долгосрочном курсе действий или стратегических намерениях (то чем компания собирается стать) v Стратегическое видение, то есть более детальное отражение принципов компании (то с помощью чего компания реализует свои стратегические намерения) Формулировка миссии необходима с целью: Ø Более точного определение основных принципов работы компании, что позволяет обеспечивать преемственность стратегии Ø Точное представление о принципах работы и намерениях компании позволяет задавать долгосрочные ориентиры развития Ø Позволяет сконцентрировать на наиболее значимых аспектах деятельности и выявление отличий компании от иных участников рынка Ø Снижает риск случайных решений, противоречащих принципам работы компании Ø Позволяет координировать действия внутри компании за счёт устранения противоречащих друг другу решений разных подразделений Ø Упрощает понимание стратегии для сотрудников Ø Миссия может использоваться для формирования имиджа компании, повышения её репутации, рекламы, продвижения, коммуникации с потребителями и тд. Формирование миссии представляет контрагентам точнее представлять вектор развития компании и корректировать свои действия. Миссия способствует формированию корпоративной культуры и корпоративного духа компании. Миссия может приносить пользу организации только в том случае, когда она не только декларируется, но и исполняется! Структура ответа на вопрос «Что должно быть отражено в миссии?» чётко не прописана, может быть различной, однако рекомендуется учитывать такие аспекты, как: § Покупатели § Основные виды продукции и услуг § Сфера конкуренции § Отношение к технологиям и инновационным решениям § … - Формулирование экономических целей фирмы § Философия – подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации § Самооценка – недостатки организации (редко) и её преимущества § Забота об имидже – как организация хотела бы выглядеть в глазах общества § Отношение к персоналу - … Примеры: v British Telecommunications - Мечта: стать самой преуспевающей в мире группой в области телекоммуникаций (стратегическое намерение). Затем следуют цели для её реализации. v Xerox – «От копировальной техники к офису будущего» v Атлант – «Служение интересам и запросам наших покупателей – главная задача коллектива. Продукция и услуги должны отвечать …» Чётких правил и последовательностей действий при формулировки миссии также нет, однако рекомендуется учитывать следующие аспекты: Ø В миссии должны найти отражения интересы основных групп влияния, в частности: - собственников - сотрудников/персонала - деловых партнёров - потребителей - общественных организаций (экологических, общество защиты прав потребителей и др) - государство или общество в целом Наиболее сильное влияние оказывают потребители, собственники и сотрудники! В конце 90-ых годов была предложена теория Стейкхолдеров (групп влияния) – субъекты, влияющие или зависимые от деятельности организации. Ø Учитывать историю работы компании и сложившиеся традиции Ø Учитывать ресурсы, которые компания может привлечь Ø Концентрироваться на отличительных особенностях компании, то есть свойствах, обеспечивающих дифференциацию по отношению к иным участникам рынка Ø Правильно сформулированная миссия не может слепо перенесена с одной компании на другую Ø Миссия не указывает конкретных действий, сроков, числовых параметров, характеризует скорее принципы, а не конкретные действия Ø Не принято в качестве миссии формулировать получение прибыли Ø Рекомендуется чтобы миссия была яркой, понятной и локаничной и включала нейкий слоган, который можно использовать в продвижении компании на рынке (должна быть запоминающейся) Ø В рамках миссии могут быть отражены ключевые ценности компании Ø Сформулированная миссия должна активно пропагандироваться, доводиться до сотрудников и заинтересовывать партнёров. 2. Под целью понимается конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых направлена её деятельность. § Стратегические – долгосрочные (до года) § Оперативные – краткосрочные Стратегические цели являются неотъемлемой частью и описывают то конечное состояние к которому организация стремится. При этом, как правило, формулируется не одна стратегическая цель, а целый комплекс. Стратегическая цель описывает один аспект. Для правильной формулировки стратегических целей нужно учитывать критерий их качества. Что нужно, чтобы понять правильно ли сформулирована цель: ü Увеличение прибыли – нет! ü Формирование положительного имиджа в глазах потребителей – нет! (нужно предложить систему оценки) ü Увеличение в течение 3 лет прибыли на 1% - нет! (цель не напряжённая; усилий не требуется) ü Достижение рентабельности 5% - нет! (где период?) ü Увеличение борота на % в такой-то период – да! ü Снижение расходов на такую-то сумму – нет! (цель противоречит другой цели) ü Рентабельность 100% за 10 лет – нет! (не достижима) Требования к постановке цели: 1. Цель должна быть конкретной 2. Измеримость 3. Значимость (должны быть напряжённые цели) 4. Определённость во времени (иметь чёткие сроки достижения; в какой период времени) 5. Не должны противоречить друг другу 6. Достижимость, но существует позиция, что иногда полезно ставить недостижимые цели, так как стремление к ним уже улучшает работу организации Организация должна не только разработать комплекс целей, но и увязать его между собой, то есть построить некоторую иерархию целей. Инструмент для построения – дерево целей. Оно предполагает разведение целей по разным уровням иерархии, при этом: § Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; § Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Дерево целей основано на процедуре декомпозиции. Главные цели над целями более низкого уровня. Декомпозиция – научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой залачи решением серии меньших задач (например, надо пройти путь из пункта А в Б – 20 км; решили пройти 10 км, отдых, снова 10 км; есть основная большая цель и её мы разбиваем на отрезки). Увеличение прибыли – увеличение доходов – увеличение товарооборота – ценовые решения и тд. Увеличение прибыли – снижение расходов - … Принципы декомпозиции: ü Общая цель должна содержать описание конечного результата ü При развёртывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; ü При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения ü Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг от друга ü Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, … (ДОПИСАТЬ 2 ЛЕКЦИИ ЗА ЧЕТВЕРГ!!!) Представляет диаграмму, описывающую эк стратегию компании в ивде набора следующих элементов: § Целей § Показателей эффективности § Способов их достижения § Причинно-следственных связей Аналитическими инструментами, позволяющими подготовить необходимую информацию для составления стратегических карт является: ü Анализ внутреннего потенциала ü Анализ ближайшего окружения и макросреды для рыночных целей ü Исследование цепочки ценностей для целей связанных с внутренними бизнес-процессами компании Карта стратегии должна учитывать результаты полученные в рамках построения дерева целей и проблемного поля. Для понимания логики стратегии стратегическая карта разбивается на 4 блока, которые имею иерархичный характер взаимосвязей: 1. Характеризует цели, мероприятия, определяющие финансы организации (прибыль, устойчивость финансового положения, стоимость акций и тд) 2. Характеризует положение компании на ключевых для неё сегментах рынка и включает не только долю рынка, но и темпы роста, лояльность потребителей, известность марки, узнаваемость, оценку потребителями сопутствующих услуг и тд. 3. Характеризует качество выполнения отдельных бизнес-операций и включает цели повышения их эффективности. 4. Развитие организации, потенциал – включает оценку состояния ресурсов (нематериальных), в том числе качество персонала, информации, состояние инноваций, организационной структуры, качество принятия управленческих решений и тд. Помимо очевидной взаимосвязей между блоками, на карте отражается причинно-следственные связи между отдельными целями и мероприятиями в разных блоках. Каждый блок превращается в самостоятельную логическую схему. Карта стратегий должна включать как минимум 2 аспекта: § Характеристика того, что уже достигнуто (стартовая позиция компании) § Отражение конечной цели (к чему стремится организация) Учитывая основную цель стратегической карты (визуализацию стратегии), в ней отражаются ключевые цели, параметры и взаимосвязи. Многие аспекты могут не найти отражение в стратегической карте. Первоначально в стратегических картах выделяли 4 блока. Однако в настоящее время признано, что количество блоков может быть и больше, и меньше в зависимости от специфики кампании. Стратегическая карта позволяет оценить не только то, к чему кампания стремится, но и то, как это проконтролировать. Стратегическая карта в настоящее время рассматривается как 1-ый этап формирования системы контроля, формируемой по системе сбалансированных показателей. Последний вопрос – Система сбалансированных показателей. Разработана Дейвидом Нортоном в сотрудничестве с Робертом Капланом. Основана ССП на исследовании, проведённом данными авторами в начале 90-ых годов. Исследовалось 12 компаний США и оценивалось соблюдение гипотезы – финансовых показателей исследуемых изолировано не достаточно для описания причин различной эффективности компаний и перспектив их роста. Соответственно, в рамках ССП предполагается создание сбалансированной системы оценки работы компании. По результатам этих исследований были сформулированы следующие выводы. Эффективной реализации стратегии мешают: v Барьер видения - непонимание сотрудниками её специфики, её логики. Только 5% сотрудников понимают стратегию. v Человеческий барьер – только 25% сотрудников имеют стимулы, привязанные к стратегии. v Барьер ресурсов – только 60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии. v Барьер управления – 85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии. ССП позволяет эти барьеры преодолевать. Система сбалансированных показателей может быть представлена в виде следующего алгоритма: 1. Формирование стратегической карты, в рамках которой стратегические цели выстраиваются в иерархию по выделенным компанией перспективам. 2. Каждая цель подкрепляется показателем эффективности или иначе индикатором. 3. Строятся вспомогательные матрицы, в которых отражаются перспектива, цель, показатель, характеризующий её достижение, целевое значение показателя, сроки достижения, а также мероприятия, направленные на её достижение. 4. Строится таблица, увязывающая мероприятия по достижению целей с конкретными подразделениями, ответственными за это мероприятие и ресурсами, которые будут для этого выделены. 5. Полученные стратегическая карта и таблицы взаимосвязей позволяют каскадировать стратегическую карту до отдельных подразделений. То есть на основе карты компании разработать стратегическую карту линейного или функционального отдела. Общее количество критериев эффективности в рамках ССП составляет 20-30 показателей. При этом эти показатели должны характеризовать эффективность выполнения все 4-ёх блоков стратегических карт. Структура показателей по отдельным блокам может отличаться, однако наибольшее количество приходится на блок внутренних бизнес-операций. Порядка 8-10. Наименьшее – на финансовые цели компании. Порядка 3-5. Конкретный перечень формирует сама организация с учётом ранее применённых аналитических инструментов или процедур. Излишне широкий перечень показателей эффективности не позволяет концентрироваться на ключевых аспектах деятельности, усложняет восприятие стратегии и размывает оценку её эффективности. Излишне узкий – выхолащивает стратегию (не позволяет увидеть детали, делает её грубой и упрощённой). Для успешного каскадирования стратегической карты необходимо точно понимать какие подразделения ответственны за какие мероприятия и стратегические цели. При этом, структура целей подразделения может существенно отличаться от структуры целей компании. Цели подразделений более детализированы так как мероприятия для компании может выступать целью для подразделения. В стратегических картах подразделений основная часть целей и показателей эффективностей сосредоточена в нижних 2-ух перспективах (потенциал и внутренние бизнес-операции). Многие подразделения могут не иметь финансовых целей. Каскадирвание является наименее проработанной части системы сбалансированных показателей. Алгоритм достаточно прост: определяются какие структурные подразделения участвуют в реализации стратегически важных мероприятий и какие мероприятия зависят от работы конкретных подразделений. Перечень блоков для подразделений как правило меньше и количество показателей также меньше. Точной цифры нет. В настоящее время некоторые организации осуществляют каскадирование по следующей схеме: 1. Формируется проекция для подразделения на основе матрицы мероприятий 2. Формируется вариант проекции на основе стратегической карты компании руководителями самого подразделения 3. Варианты проекций сравниваются, уточняются и итоговый вариант применяется к реализации В настоящее время за рубежом многие организации осуществляют каскадирование до каждого сотрудника. При определённой трудоёмкости данного процесса выгоды, получаемые организацией, компенсируют финансовые и временные затраты. В настоящее время разработано достаточное количество программных комплексов, упрощающих эту процедуру. До этого существовала Европейская система контроля – ЕВА. Немецкоязычная бизнес среда – в 2004-2005 году 75% компаний делали ССП верзнего уровня, 44% каскадировали и 10% доводили каскадирование до каждого сотрудника.
Популярное: Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (450)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |