Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Проведенный анализ деятельности предприятия показал , что розничное предприятие «EveryDay» существует на рынке с 2008 года, за это время предприятие преодолело экономический кризис, и сумела устоять и сохранить финансовое состояние предприятия. Однако несмотря на это предприятие испытывает проблемы конкурентоспособности . Проведенный анализ оценки конкурентоспособности предприятия а так же ее основных конкурентов выявил что предприятие находится на предпоследнем месте , по сравнению с другими предприятиями, по баллам. Данные о состоянии конкурентоспособности предприятия были получены после проведения анализа внешней среды, выявления сильных и слабых сторон организации, выявления возможностей и угроз которое оказывают на предприятие наибольшее ильное влияние, а так же сравнительный анализ конкурентов , и оценка конкурентоспособности экспертами по бальной системе. В качестве экспертов выступали Директор розничного предприятия « EveryDay» , администратор торгового дома, и администратор ТЦ « Весна».

После обработки полученных данных были выявлены основные проблемы предприятия , а именно:

Среди данных проблем имеются наиболее серьезные, которые оказывают сильно влияние на конкурентоспособность предприятия, а так же менее серьезные, решение которых можно отложить, но все равно которые имеют значительную роль при оценке конкурентоспособности в сравнении с другими предприятиями.

После проведения исследования было выявлено , что предприятие не занималась сравнительным анализом конкурентов, и повышением своей конкурентоспособности. Возникающие проблемы решались по мере их возникновению, и в дальнейшем не велась их система планирования и система управления , для повышения конкурентоспособности.

Исходя из имеющихся данных и проблем конкурентоспособности, в таблице 16 . были представлены основные проблемы конкурентоспособности предприятия и имеющиеся ресурсы в наличии у предприятия для их решения.

Таблица 16

Проблемы конкурентоспособности розничного предприятия « EveryDay» и ресурсы организации для их решения

Из табл. 16 видно, что для решения каждой из проблем конкурентоспособности организации существуют человеческие , финансовые , технологические ресурсы, тем не менее ресурсов недостаточно для решения каждой из проблем на уровне самой организации. Главной причиной, в дополнение к недостаточности полномочий директора, является и ограниченность финансовых ресурсов.

Поскольку требуется определить оптимальную для организации стратегию управления конкурентоспособностью - интеграция или автономия - можно воспользоваться данными табл. 3.1 Учитывая, что по половина проблем организации определяется внутрифирменным характером конкуренции, можно рекомендовать организации максимальную автономию в обеспечении конкурентоспособности.

Касаясь вопросов формирования конкурентных преимуществ, можно определить, что существующие внешние конкурентные преимущества организации не столь существенны, как внутренние. Оптимальным решением будет развитие именно внутренних конкурентных преимуществ, что требует приоритетного решения проблемы высокого уровня издержек обращения.

Следовательно, необходимо обеспечить решение проблем, наиболее существенно влияющих на уровень издержек обращения, причем в качестве целевого показателя берется именно относительный показатель, так как опережающий рост товарооборота по сравнению с издержками обращения будет для организации приемлемым результатом.

В табл. 17 представлены возможные направления решения проблем конкурентоспособности предприятия с учетом выбранных направлении . Из табл. 3.2 видно, что для предприятия наиболее эффективным будет решение 5 из 10 существующих проблем управления конкурентоспособностью. Данные решения было рекомендовано решить в скором времени в связи сильным влиянием этих решение на конкурентоспособность предприятия. Однако остальные решения являются тоже немаловажными, но их решение не окажут сильного эффекта в виде финансовой отдачи

Таблица 17

Возможные направления повышения конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»

Выбранные мероприятия с учетом решаемости проблем рассматриваются более подробно:

1. Маленькая торговая площадь 18 кв. м - Торговая точка находится в ТЦ , который имеет выгодное месторасположение, рядом с ЖД вокзалом и с продовольственной сетью «Магнит – Косметик» , и «Магнит» универсам, что обеспечивает высокую пешеходную проходимость. Однако несмотря на это трафик посетителей в самом ТЦ Весна остается низким , это связанно прежде всего с тем что рядом находится более современный ТЦ «Радуга» , который привлекает покупателей большим количеством розничных торговых точек разных сегментов рынка одежды, а так же наличием кафетерия, из – за этого трафик ТЦ « Радуга» является наиболее высоким по сравнению с другими ТЦ находящихся в данном районе. Для решения проблемы торговой площади есть два пути решения: 1. Переехать предприятию в тот же ТЦ но на другую точку с более высокой торговой площадью ( 30 кв.м). 2. Закрыть нынешнюю торговую точку и переехать в соседний ТЦ «Радуга» , который имеет более высокий трафик покупателей , что обеспечит дополнительных покупателей для «Every Day». Следует отметить что арендная ставка в ТЦ «Радуга» выше , и составляет 1250 руб. кв.м , итоговая арендная плата в месяц плю коммунальные платежи составит – 37 500 руб. На данный момент предприятие арендует торговую точку в размере 14 400 руб. кв.м , или 800 руб. кв.м. , что составляет на 450 руб. за квадратный метр меньше чем в ТЦ « Радуге». Несмотря на более высокую арендную ставку второй вариант для предприятия является наиболее привлекательным , и по прогнозам вложенные средства в переезд торговой точки окупятся в скором времени.

2. Ассортимент и товарная политика - Данная проблема является наиболее воздействующим на деятельность предприятия , из –за таких факторов как , быстрое изменения потребностей покупателей , жесткой конкуренции, сложности прогнозирования спроса. Поэтому были предложены меры которые должны обеспечить увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента; увеличение оборачиваемости товарных запасов; достижение конкурентного преимущества за счёт более привлекательного ассортимента; снижение издержек, связанных с содержанием ассортимента; формирование имиджа компании путем позиционирования ассортиментных товарных единиц. Для этого необходимо провести исследование по сегментированию рынка женской одежды, выбора наиболее привлекательных сегментов, исследование предпочтений данных сегментов и сформировать ассортимент из предпочтений потребителей выбранного сегмента. Так же необходимо будет провести ABC/XYZ –анализы для формирования наиболее востребованных товаров , и снижению товарных остатков .

Для решения данной проблемы можно воспользоваться двумя вариантами : 1. Заказать подобное исследование у маркетинговых агентств. Данный вариант требует больших финансовых ресурсов, что для предприятия это является не привлекательным вариантом. 2. Провести Директору предприятия и продавцу- консультанту данное исследование самим. Этот вариант является наиболее бюджетным , однако и качество подобного проведенного исследования останется низким, но для предприятия этот вариант остается более привлекательным. На оснований полученных данных выработать стратегию по формированию ассортимента на предприятии исходя из потребностей покупателей, и формировать ассортимента из наиболее оборачиваемых товарных групп и более финансово привлекательных . Для этого необходимо установить на ПК программу 1С: торговля , которая будет вести учет экономической отдачи от выработанной стратегии Так же еще было предложено оптимизировать ассортимент , анализируя данные периодов 2013 – 2015 годов . Из которой видно что наиболее востребованным являются куртки пальто

3. Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта- Для продвижения предприятия и формировании информационной поддержки во время поступления нового товара или проведения распродаж , необходимо выявить бюджетные варианты коммуникационных каналов которые наименьшими затратами поступает до целевой аудитории . Наиболее дорогой является ТВ реклама. Но она является и наиболее эффективной. Так же рассматривались варианты Радио и Газет , наиболее эффективной с точки зрения предприятия является реклама на Радио , она относительно не дорогая и имеет большой охват среди целевой аудитории. Так же при проведении распродаж и акции было принято решение использовать рекламу на месте продаж, в виде баннеров и информационных табличек. Анализируя отчетность основных радиостанции о своей аудитории , была выбрана Радиостанция « Радио Дача» и «Русское радио» , так как именно на этих радио станция сидит целевая аудитория предприятия, имеют большой охват аудитории и цена за выход в эфир калеблится в районе 6 тыс. руб . за несколько выходов .

4. Недостаточное финансирование для развития - Финансовые средства необходимы для переезда торговой точки в другой ТЦ, покупки оборудования , закупки товара, в связи с низкими финансовыми показателями , реинвестирование денежных средств в развитие предприятия не удовлетворяют потребности предприятия в капитале для полноценного развития. Для это было порекомендовано взять кредит под 16.5 % годовых в размере 500 тыс.руб сроком на 3 года, что обеспечит достаточными финансовыми средствами для закупки товара и открытия новой торговой точки в ТЦ. Так же для увеличения товарооборота и высвобождения свободных денежных средств для открытия торговой точки порекомендовано закупать товар в рассрочку у поставщиков, пока не будет отдача от средств взятые в кредит.

5. Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов -консультантов - Для решения этой проблемы было порекомендовано привлечь еще одного продавца консультанта , который должен решить проблему застоя магазина. Однако данная проблема не является большой угрозой для предприятия, так как Директор предприятия сам может выполнять функции продавца – консультанта. Однако с течением времени , все таки следует нанять дополнительного продавца, чтобы и Директор и продавец выполнял каждые свои обязанности.

6. Высокие операционные издержки – Предприятие имеет в собственности транспортное средство ( Микроавтобус) , что позволяет перевозить товар от поставщиков до торговой точки . Для предприятия это является конкурентным преимуществом, так как после анализа конкурентов , они не все владеют транспортным средствами для транспортировки, или владеют но не достаточной грузо подъемностью автомобиля, что не позволяет им перевозить большие объемы грузов, подталкивая их воспользоваться услугами грузовых автомобилей. Однако эксплуатация данного ТС является для предприятия большим финансовой нагрузкой, которая обеспечивает высокие издержки, что в последствии снижает рентабельность . Для решения проблемы было порекомендовано использовать транспортное средство для перевозки грузов малых предприятий что обеспечит дополнительную прибыль для предприятия и позволит покрыть издержки по эксплуатации автомобиля и позволит получить дополнительную чистую прибыль. Данной услугой пользуются другие Индивидуальные предприниматели , а стоимость услуги равняется 5 000 руб. за одну транспортировку товара от поставщиков до торговой точки, автомобиль может вмешать 7 человек, это позволяет получать дополнительный доход в размере – 35 тыс. руб. , расходы на одну поездку составляет 8000 руб. Если рассчитывать что в месяц будет совершенно 4 поездки в среднем в одну поездку будут ездить 5 человек , то в месяц 20 человек будет перевезено , а в год при расчете на 10 месяцев , 200 человек.

7. Выкладка товара - Для решения данной проблемы нужно провести анализ наиболее ходовых товаров которые пользуются спросом в конкретный период времени и представить данный товар на самом видном месте , товар который не пользуется спросом изъять из торговой точки для освобождения места , и перевести на склад , и в определеный период времени провести мероприятия по распродаже остатков делая 50 % скидки , для заинтересования покупателей. Так же следует выкладывать наиболее ходовой размерный ряд , который подходит для целевой аудитории предприятия

8. Нет системы управления предприятием - Директору предприятия было порекомендовано написать бизнес –план на 2016 год , и прописать в нем основные пункты которые в дальнейшем будут выполнять всеми сотрудниками., для улучшения деятельности предприятия и более эффективного управления Директором. Бизнес -план должен состоять из годовых бюджетов на закупку товара, ФОТ, бюджета на рекламу и т.д , чтобы контролировать финансы и не растрачивать не ненужные расходы.

9. Ценовая политика - Для решения этой проблемы было порекомендовано Директору предприятия вести учет себестоимости товара а так же расходов на реализацию данных товаров и провести мониторинг цен конкурентов и назначить розничные цены , которые будут привлекательны как для покупателей, так и для предприятия, а так же снизить количество предоставляемых индивидуальных скидок до допустимого минимума , что в свою очередь обеспечит более высокий уровень прибыли.

10. Обновление ассортимента - После проведения исследования методом наблюдения было выявлено что наиболее сильный конкуренты обновляют свой ассортимент один раз в 1-2 недели , это позволяет им увеличивать товарооборот исходя из сезонности и потребностей покупателей . А предприятия EveryDay обновляет ассортимент один раз в 2-3 недели что снижает конкурентоспособность предприятия, исходя из анализируемых данных было предложено закупать товар у поставщиков в рассрочку, что высвободит часть финансов для переезда торговой точки в новый ТЦ , и сократить обновление ассортимента сроком до одного раза в неделю

Таким образом, в связи с выделением наиболее эффективных с точки зрения эффективности и возврата инвестиции были предложены рекомендации по решению 5 существенных проблем из 10, это целесообразно с точки зрения затрат , времени , и с точки зрения повышения конкурентоспособности. Далее посчитаем экономический эффект от предпринятых мер по повышению конкурентоспособности ,на основании статей расходов по реализации данных мер и прогнозов относительно изменению экономических показателей от реализации данных мер.